德盛堂公司是以生产制造五金、模具及金属配件为主的中大型国有企业，员工有近千人，成立改革开放初，主要产品出口东南亚和港澳等国家、地区。

　　近些年来，受益于国内外良好经济环境和员工的齐心协力，德盛堂在获得了快速发展的同时，却发现自己陷入了一个“幸福的烦恼”：一方面，是企业的快速发展，前景一片看好，员工信心十足，享受着发展的乐趣;另一方面，企业快速发展的背后，问题日益凸显、增多——机构膨胀，费用增加，包括纸张、墨粉、电话、传真以及油费等各项管理耗费出现前所未有的增加，每年单就这些办公费就要数十万元，关键是随着市场竞争日趋白热化，企业协同能力、竞争力与同类企业相比，反而出现下滑趋势，德盛堂面临压力越来越大。

　　德盛堂公司原来有一套完整复杂的工作流程，从原料购买、设计、制造到质保、出入库、销售以及行政、财务、人事、后勤等涉及到企业经营的每个环节。这些表单及流程应用范围多数属于跨车间、跨部门应用，在手工填单并完成流转处理的情况下，每天产生数百份的纸质表格，需要不停在不同车间、部门甚至分公司以及全国办事处进行填写、周转、处理，过程及效率存在损耗时间多、强度大，出现过程监控难、管理难、协调难等问题。有时司机开车拿着一个审批单要跑10多公里花几个小时才能办完流程，效率低下。

　　德盛堂公司在发展历程中也伴随着大量档案资料、有形无形的知识的积累与沉淀，每天产生的数量繁多的纸质文件，经过日积月累，其管理是个大问题，充分利用及发挥效益也是大问题。

　　另外，公司领导层总感觉到自己的时间不够用，日程安排不过来了，若是出差，企业状况难于随时随地掌控。

　　是什么原因导致这种“幸福的烦恼”出现呢?公司管理层一直在思索，是人手不够吗?可公司人事报告显示，各部门、各岗位都有充足的人才储备，以备企业发展之需。是管理制度问题吗?多年来，公司身处改革前沿阵地——厦门，接受新知识、新的管理方式很快，管理改革也一直在进行过程中，也就是说制度方面问题也不大。

　　显然，传统的管理模式和办公方法已经不能满足企业对市场变化快速反应的要求，知识经济时代的来临已对企业的效率管理提出了更高的要求。

　　就在这个时候，公司信息部一项关于办公自动化系统建设的提议，使德盛堂公司管理层意识到了以办公自动化为核心的信息化对企业解决这些问题、提高竞争力的作用和价值所在。

　　经过慎重考虑和内部调研后，德盛堂公司决定从企业信息化基础办公自动化OA着手进行建设，重点解决困扰企业发展的瓶颈问题，为企业新一轮新发展奠定坚实的基础。

　　这样，德盛堂办公自动化建设呼之而出。

启航OA选型

　　德盛堂公司的总体目标是快速地建立起一个弹性、灵活、高效的电子化协同办公与知识管理环境，能帮助企业解决业已存在的种种问题，实现“四个自动化”：①实现工作流转的自动化;②信息发布平台的自动化;③内部通讯系统的自动化④实现文件管理的自动化。

　　2007年1月，德盛堂OA启航，开始招标选型，成立以张董事长为组长、两位公司副总为副组长、CIO张志为常务负责的选型班子。

　　张志IT正规科班毕业，年龄不大，却有10多年IT实施、维护和管理丰富经验，历经3个大小不一的企业IT工作。德盛堂公司看重就是他的稳重、认真、肯吃苦，技术过硬，能挑大梁。刚进公司时，张志马上就被任命为公司新设的信息部CIO。

　　纲举目张，首先张志在选型时制定以下标准是：

　　■软件系统稳定可靠

　　■可根据需求进行自由定制功能

　　■行业领先地位

　　■有众多的成功应用实例

　　■实施软件商具备强大的技术实力和丰富的实施经验

　　刚开始在选用国内还是国外厂商上，张志是倾向于国内厂商的，因为OA并不象ERP那样非常复杂，没有必要选用费用高、实施难度大的国外高端OA软件。

　　通过兄弟单位的建议推荐和互联网上搜索OA供应商目录，张志有针对性地邀请了一批来自北京、上海、厦门、吉林等地5家专业软件厂商参与应标。

　　其实早在2006年起，就有几家OA商与张志公司联系OA事宜。其中有一家是通过公司副总关系推荐过来的。当时，这六家国内OA商技术水平差距不大，各有千秋。

　　张志决定进一步对这六家厂商的专业水平、服务能力、成功案例、持续发展实力以及产品先进性、美誉度等因素进行一番“比武招亲”。

　　然而正当张志准备按“公正、公平、公开”的原则“选型招婿”时，张志的原则受到重大的考验，各路说客纷至沓来，走后门、递条子、打招呼一个个过来。张志不明白，一条不起眼的招标通知，张志竟成了“红人”，令张志左右为难。

　　尤其是当时公司主管销售的王副总也对张志异常热乎起来，说了张志不少好话，也大为赞赏KS软件商，意味深长说：“KS软件在厦门有好多的用户单位，也是我们供应商的合作伙伴，选它没错，再说，这几家软件商技术水平其实大同小异。别担心啊。”

　　但是由于KS公司的OA结构是C/S，让张志有点不看好，张志当时比较欣赏北京DJ软件，因为DJ软件是B/C结构，容易安装维护。所以张志一直犹豫不决，这一拖竟过去1个多月。

　　在一次公司高层行政会议上，王副总竟当着张董事长之面批张志办事拖拉，和稀泥，影响了信息化进程。

在权威之下，张志竟然一时妥协，将就起来，放弃原则，放弃了坚持，一些应有的程序、把关逐渐流于形式。“即然差不多，那就选KS吧。”

　　然而就因张志这妥协、将就，没有把关好，竟犯了一个终生难忘的错，差点被炒了鱿鱼。

　　OA受挫而抛锚

　　平心而论，KS系统运行后，公司公文流转速度的确快了，办公效率也有一定提高。但是随着德盛堂的急速发展，应用的不断深入，数据与日俱增，原有KS公司OA系统开始表现出不堪重负、响应速度急剧下降的颓势。主要原因与原购于该OA系统有很大关系。

　　当时该软件采用的是Client/Server(客户机/服务器)结构，此结构把数据库内容放在远程的服务器上，而在客户机上必须安装相应软件。这种结构的程序是针对性项目开发，变更不够灵活，维护和管理的难度较大，不利于定制扩展，使很多改进工作过于依赖开发商，难于在更多的分支机构进行推广应用。其次，该OA系统细节设计不够，流程不合理，兼容度不够，比如在涉及到财务等复杂部门文件和业务流程时，审批繁琐、保密度不够、接合度差等。再者，该软件商由于自身经营问题，企业经营体制突然发生重大改变，使它在全国市场的售后服务难于到位，技术难于及时升级、改进，已远不能满足德盛堂的协同管理要求，办公效率受到严重影响。

　　不到8个月，该OA系统反应日渐滞慢，工作效率没升反降，最终导致大部分功能被许多员工弃用，公司OA系统每况愈下。2007年9月，公司认为长痛不如短痛，决定摒弃原有的OA系统，老OA终于如船触礁抛锚了。

　　就这样，20万元OA项目就在张志眼皮下“放鸽子”，当时张志想“完蛋了，老板肯定把他吃掉。准备卷铺盖吧。”

　　然而事出意料，老板只是淡淡说：“选型失败，有多种原因，不能全怪您。您就将功赎罪，重新再来。这次由您全权负责，谁也不能干涉，我当您后台!”

　　张志很感动，仿遇明君。

　　再次踏上选型之旅

　　于是在危然之秋，张志再次受命踏上选型之旅，重建办公自动化系统，在全国范围内在重新寻找OA厂商。

　　此次只准成功不能失败，张志制定非常严密、详细、完整的选型方案与流程。

　　1、成立选型小组制定选型规划

　　公司再次成立以张董事长为组长、张志为副组长、全权负责的5人选型小组。张志很快进入实质阶段，立即召开选型会议，共同探讨公司基本情况、选型大致步骤，制定公司OA需求分析初稿，并征求应标的软件商意见与他们探讨各种问题。
2、确定选型标准

　　如今，站在企业和老板的利益立场，作为CIO，张志应考虑哪些问题?

　　作为国内较早知名五金机械企业之一，德盛堂公司对OA产品既应有十分严格的功能、性能评选指标，也有着一些他们自身客观的、特殊的要求，应像选拔体育冠军一样，设置各种的评选指标，通过“过五关，斩六将”的方法，寻找金牌级OA。

　　第一关：有行业经验吗?

　　机械企业的办公自动化需求和应用特点有自己的行业特色，而一家有行业经验的OA厂商可以做到在今后的实施过程中更好地准确理解企业需求，可以有效避免理解误差和产生摩擦。因此，张志认为，公司首先强调的便是软件供应商必须具有丰富行业经验。

　　第二关：有集团内的成功客户吗?

　　既便有同行业经验，在张志看来还是不够的，行业存在共性需求，但同一个行业不同企业间还是存在有不同的管理模式和企业文化，德盛堂也有自己特色的管理理念、企业文化，同时德盛堂的母公司是集团公司，跨四大行业拥有11子公司，因此，若能选择一家在本集团已有成功经验的软件厂商，无疑会为OA顺利实施提供更为坚实的保障。

　　第三关：应用调整灵活吗?

　　公司是一个拥有众多职能部门、下属机构众多、办公地点分散的大型企业，管理流程具有相当的复杂性，例如，各种文档管理、表单、流程等相对于中小型企业要复杂的多，而且企业在发展过程中不断变化，这就要求OA软件必须具有大量可定制的功能。

　　第四关：有权威认证吗?

　　OA品质是至关重要的一环，质量决不能马虎，OA在使用过程中会因为一个小瑕疵就可能造成决策失误或管理混乱，带给公司巨大的损失。因此考核OA品质的一个重要标准是看其通过了哪些权威认证，荣获了哪些有价值的荣誉，再定断。

　　第五关:实际效果怎么样?

　　考核OA性能的一个重要标准是看其实际效果，到该OA商在其它用户单位的实际应用情况进行考察，听取用户单位的实际评价，而这是任何精美资料案例都无法体现的。因此，对于公司可谓慎之又慎的软件选型过程来说，这是最让张志重视而且必须走的一步。

　　3、分析售前方案

　　软件商售前方案反映一个OA商的脸面和态度，从中能感觉出软件商是否很重视它这个项目，因此张志必须尽可能在小地方给挑出毛病以检验软件商的精细度、服务品质。因为看似精美的解决方案有可能是“美丽的谎言”，在没有得到验证之前，决不能轻信。
4、产品演示

　　产品演示是项目选型的重要阶段，展示软件商的实力，企业会通过软件的演示对各家软件形成大致的感觉。张志等参加选型的人用了一个星期仔细阅读了四家参与竞标的软件商所有的解决方案，从方案内容上看，好像都差不多，也看不出谁能更好地满足公司需求。于是接着按流程分两天安排这四家软件商到公司集中来进行产品演示。

　　在现场，这四家软件商都是两人一台电脑，只有D软件商准备得最充分，总共来四个人，其中有两个是副总工，衣着得体，行为显得很专业化。D软件商事先做了很多准备，将现场联成了一个网络，现场给张志演示了一个网上办公系统。他们讲演的方式非常好，一个人专门讲，一个人配合演示软件，感觉非常细致非常顺畅，而且D软件专门为张志们录入了很多数据，甚至包括企业准备实行的新编码，并加于运行检验，张志当时感觉非常好。

　　张志对D公司印象越来越好。

　　5、竞标报价

　　公司OA项目竞标报价都是自行报价、统一拆封的。B软件商价格很实在最低，这个价格低于张志的投资预算25%，A软件商价格比预算仅低了两万元，C公司价格超出预算20%，D软件报价略超过张志的投资预算6%，但还赠送一套电子签章、手机短信系统，应报的价格是较为实在的。另一个利好是D公司答应如中标，款项可为三次付，最后一笔20%款可在项目实施评估验收通过后付。这让张志很放心。因为钱全给了，就请不动“大爷”了。

　　6、系统试运行

　　“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。为了万无一失，张志提出了通过初选的四家软件商必须要提供3个月免费试用期的较高要求，试用版也行，一是让员工尽早完成从手工到无纸化办公过渡的适应，二是检验软件的实力与适合度。结果有一家明确反对，一家犹豫，只有D和B软件商答应。

　　7、综合评分

　　3个月后，在历经提报售前方案、竟价、演示与试运行以及实地考察，张志和他5人选型小组开了个终评会，张志提出为成本要缩小、操作要易用和要有典型成功案例的重点选型考核目标，请大家结合自己的感受发表意见。

　　大家畅所俗言各抒己见，大部分人认为D软件演示最好，讲解得最流畅，试运行状况也不错，也有人提出该软件接合度不太好，软件有待改进;有人说B软件技术包容性好，但有死机过，张志倒没有注意这点;也有人说A、C公司也不错好，这二家可考虑保留。在这四家中应该淘汰谁、谁能胜选呢?

　　根据上次选型教训，这次张志也请了第三方顾问作为选型的参考。

　　最后张志制定一个选型考核综合评分标准表，把小组5个人和顾问的加权意见，送给老板审批决定。

　　说一些题外话。在这次选型中，张志碰到两家软件商及其代理商有意无意的“回扣暗示”，即业务做成了，给张志15-20%的返利。但经历上次选型失败的风波，想到老板对张志的宽容与支持，张志觉得做CIO要讲原则，要讲良心，不能陷入灰色旋涡，不然以后他就没办法这个道上混了。于是张志坚决回绝，坚持秉公办事，优胜劣汰。最终D软件商脱颖胜出。

　　耗了4个多月，虽然比计划慢些，但选型总算顺利圆满完成了。半年多时间过去了，D软件OA系统一直运行良好。

　　协同OA系统奠定了张志公司信息化的基础，也是公司向信息化要效益的又一个里程碑式工程。更为可喜的是，协同OA系统的成功实施与应用，带来一系列连带整合效应，给公司带来了信心。2008年5月，公司成功导入并实施ISO9001：2007质量管理体系，7月，公司乘胜追击开始上马CRM客户管理系统，最终实现了协同OA与CRM系统的相互协作与集成。

　　张志也获得应有的回报：提升工资+部门扩大编制+评上优秀员工，更重要是得到公司上上下下的一致肯定。张志真正成为了一个名副其实的CIO!此时此景，张志豪情顿生，感慨之重不亚上次。

　　历经选型波折，张志有几点选型体会以飨业界同仁，希望共勉：

　　其一，要知了。了解企业，了解管理，了解软件甚至了解软件公司;其二，要沟通。与决策层沟通，与管理层沟通，与岗位工作人员沟通，与软件销售人员沟通，与软件公司其他人沟通;其三，要慎重。信息化关系重大，选不好先砸的是自己的饭碗;其四，要坚持。选型要坚持原则，坚持大局，不要受不良内外因素干扰，方能成功。