案 例 简 介
中国西电集团（简称西电集团）是中国最大的高压、超高压交直流输变电成套设备和其它电工产品，集科研、开发、生产、贸易、金融为一体的电工集团之一。是国际电工组织成员，与ABB、日本三菱等国际着名电器公司有着广泛的技术及生产合作。作为全国的知名企业的西电集团其发展速度之快、规模扩张之大堪称典范，而西电集团办公自动化建设之路，也将成为办公自动化建设案例之中的经典，不过经典的背后，同样也是一条痛并快乐着的“幸福曲线”。
用 户 名 称
西安电力机械制造公司
用 户 需 求
西电集团是个典型的集团企业，但由于其行业的特点和本身的发展特征，导致其管理体系相对复杂和管理层次较多，这样提出了协同应用“从何处开始”和“怎样设计合理的应用方案”的问题。西电集团本部承担着管理的“中枢神经”地位，而子公司的业务属于多元化，如果按照常规的习惯从某个子公司应用开始，那么很难体现整个集团的管理层次感，而且集团关键需求难以尽快满足和根据集团总体要求快速推广应用。
成 果
自主开发 困难重重
伴随着国有企业改革的进一步深化，西电集团公司决策层深刻认识到企业的信息化工作必将进一步推动和促进企业管理工作向前发展，在此契机的推动下，公司从集团各个部门抽调精兵强将成立了信息中心，专门组织人员，制定出了一套符合西电集团特点的信息化规划，办公自动化系统的建设，首当其冲的被列为首要工作。西电集团在2001年的办公自动化系统建设中，选择了当时流行的Lotus平台，采用随需定制的方式组织力量进行自主研发，但是，随着时间的推移，系统的开发工作并不象想象中的那么顺利，由于Notes平台本身的不稳定性，大量繁琐的系统维护工作分散了开发人员的主要精力，原定的完成时间变得似乎遥不可及，大面积的推广工作就更无从谈起。
需求的频繁更改，项目团队成员的变动，实施推广步履维艰，前期所作的周密部署计划慢慢在一步一步的落空，经过痛苦的抉择后，唯一的选择就是放弃。
放弃项目 选型产品
时间跨入2004年，办公系统的建设再次被提上议事日程，信息中心及时总结经验，摒弃原来的自主研发理念，决定选择成熟的办公系统产品，与专业化的软件公司进行合作，推动此项工作。由于西电集团本身的影响力，业界的知名软件厂商闻风而动，先后聚集了30多家知名办公系统厂商，包括北京、上海以及西安本地企业，各个厂商对自己的产品充满了自信，按照原定计划，各个厂商都提交了自己方案。
此次西电集团在平台的选型上增加了一条：系统必须以J2EE、。Net、基于关系型数据库、B/S结构作为系统构架，提供各自软件的试用版进行使用，以测试其稳定性和易用性，并就试用进行了合理的安排，最后只剩下了绿新软件等三家企业进行最后的比拼。
试用评比 致远胜出
在随后的试用过程中，信息中心又组织了集团机关各处室工作人员参与到办公系统的测评工作中来，变领导决策为群体决策，以增加决策的公正性。具体实施步骤为：制作详细的评分标准对软件系统的主要特点由西电集团工作人员进行分别打分，如：界面的美观性、易操作性、稳定性、流程的灵活性等详细指标。三家软件厂商分时段组织专人进行演示讲解，各部门组织人员进行集中参与，并从自身业务的角度出发，向软件厂商技术人员提问，然后进行评分，标准为：C-不满足西电集团需求；B-满足西电集团需求；A-超于西电集团要求，此项工作进行了一个礼拜。
此项工作完成后，在紧随其后的一个礼拜里，由三家厂商再次组织人员从技术、管理、与其他业务系统整合、分布式集中等若干个方面进行讲述；西电集团组织下属单位主管信息化的领导，对软件进行最终评测。
绿新软件凭借深厚的技术积淀、对协同管理系统的有力注解、稳定的软件产品、严谨的工作作风，在数十家办公系统厂商中脱颖而出，最终征服了评委，赢得了签约。
整体规划 重点实施
西电集团是个典型的集团企业，但由于其行业的特点和本身的发展特征，导致其管理体系相对复杂和管理层次较多，这样提出了协同应用“从何处开始”和“怎样设计合理的应用方案”的问题。
西电集团本部承担着管理的“中枢神经”地位，而子公司的业务属于多元化，如果按照常规的习惯从某个子公司应用开始，那么很难体现整个集团的管理层次感，而且集团关键需求难以尽快满足和根据集团总体要求快速推广应用，所以绿新软件目组经过与西电集团充分沟通决定从集团本部开始。
为了能够在西电集团全机关得到很好的推广应用，吸取第一次的经验和教训，基于对公司机关业务需求的理解和分析，确定了周密的实施和推广计划，以部分处室的关键应用作为突破口，选择了公司职工中，容易接受新生事物的年轻人作为第一步应用的主要人群，以他们的应用带动全局应用。结合绿新软件协同产品灵活配置的特点，只用了短短的一个月左右时间，就为西电集团本部各个部门实现了功能配置和关键应用。
全员推广 成功应用
借着第一阶段的成功，在大家的一致要求下，致远公司针对前一阶段应用过程中的问题，组织了大规模的培训活动，经过培训的推动，西电集团的热情空前高涨，公司中形成了全员应用的局面。
西电集团本部平均每天在线人数达到50人左右，协同应用平台已经成为了西电集团必不可少的管理工具。
纵观整个项目，今日的辉煌与昔日的积累是分不开的。如果不是作为产品实施交付，而是按照项目方式交付，仅西电集团的应用就需要花半年以上的时间，果真这样，西电集团将付出巨大的人力、资金和时间代价，而且还存在实施不成功的风险。西电集团根据现有实际，选择了与之行业骄人地位相匹配的合作伙伴——绿新软件，选择了专业化职业精神的绿新软件人，选择了将企业的管理“化繁为简”、“化无形为有形”的成熟产品——绿新软件，绿叶协同管理软件试用评比 致远胜出
在随后的试用过程中，信息中心又组织了集团机关各处室工作人员参与到办公系统的测评工作中来，变领导决策为群体决策，以增加决策的公正性。具体实施步骤为：制作详细的评分标准对软件系统的主要特点由西电集团工作人员进行分别打分，如：界面的美观性、易操作性、稳定性、流程的灵活性等详细指标。三家软件厂商分时段组织专人进行演示讲解，各部门组织人员进行集中参与，并从自身业务的角度出发，向软件厂商技术人员提问，然后进行评分，标准为：C-不满足西电集团需求；B-满足西电集团需求；A-超于西电集团要求，此项工作进行了一个礼拜。绿新软件在此项活动中得到183个A，远远高于其他两家厂商。
此项工作完成后，在紧随其后的一个礼拜里，由三家厂商再次组织人员从技术、管理、与其他业务系统整合、分布式集中等若干个方面进行讲述；西电集团组织下属单位主管信息化的领导，对软件进行最终评测。
绿新软件凭借深厚的技术积淀、对协同管理系统的有力注解、稳定的软件产品、严谨的工作作风，在数十家办公系统厂商中脱颖而出，最终征服了评委，赢得了签约。
整体规划 重点实施
西电集团是个典型的集团企业，但由于其行业的特点和本身的发展特征，导致其管理体系相对复杂和管理层次较多，这样提出了协同应用“从何处开始”和“怎样设计合理的应用方案”的问题。
西电集团本部承担着管理的“中枢神经”地位，而子公司的业务属于多元化，如果按照常规的习惯从某个子公司应用开始，那么很难体现整个集团的管理层次感，而且集团关键需求难以尽快满足和根据集团总体要求快速推广应用，所以绿新软件项目组经过与西电集团充分沟通决定从集团本部开始。
为了能够在西电集团全机关得到很好的推广应用，吸取第一次的经验和教训，基于对公司机关业务需求的理解和分析，确定了周密的实施和推广计划，以部分处室的关键应用作为突破口，选择了公司职工中，容易接受新生事物的年轻人作为第一步应用的主要人群，以他们的应用带动全局应用。结合绿新软件协同产品灵活配置的特点，只用了短短的一个月左右时间，就为西电集团本部各个部门实现了功能配置和关键应用。
全员推广 成功应用
借着第一阶段的成功，在大家的一致要求下，致远公司针对前一阶段应用过程中的问题，组织了大规模的培训活动，经过培训的推动，西电集团的热情空前高涨，公司中形成了全员应用的局面。
西电集团本部平均每天在线人数达到50人左右，协同应用平台已经成为了西电集团必不可少的管理工具。
纵观整个项目，今日的辉煌与昔日的积累是分不开的。如果不是作为产品实施交付，而是按照项目方式交付，仅西电集团的应用就需要花半年以上的时间，果真这样，西电集团将付出巨大的人力、资金和时间代价，而且还存在实施不成功的风险。西电集团根据现有实际，选择了与之行业骄人地位相匹配的合作伙伴——绿新软件，选择了专业化职业精神的绿新软件人，选择了将企业的管理“化繁为简”、“化无形为有形”的成熟产品——绿叶协同管理软件试用评比 致远胜出
在随后的试用过程中，信息中心又组织了集团机关各处室工作人员参与到办公系统的测评工作中来，变领导决策为群体决策，以增加决策的公正性。具体实施步骤为：制作详细的评分标准对软件系统的主要特点由西电集团工作人员进行分别打分，如：界面的美观性、易操作性、稳定性、流程的灵活性等详细指标。三家软件厂商分时段组织专人进行演示讲解，各部门组织人员进行集中参与，并从自身业务的角度出发，向软件厂商技术人员提问，然后进行评分，标准为：C-不满足西电集团需求；B-满足西电集团需求；A-超于西电集团要求，此项工作进行了一个礼拜。绿新软件在此项活动中得到183个A，远远高于其他两家厂商。
此项工作完成后，在紧随其后的一个礼拜里，由三家厂商再次组织人员从技术、管理、与其他业务系统整合、分布式集中等若干个方面进行讲述；西电集团组织下属单位主管信息化的领导，对软件进行最终评测。
绿新软件凭借深厚的技术积淀、对协同管理系统的有力注解、稳定的软件产品、严谨的工作作风，在数十家办公系统厂商中脱颖而出，最终征服了评委，赢得了签约。
整体规划 重点实施
西电集团是个典型的集团企业，但由于其行业的特点和本身的发展特征，导致其管理体系相对复杂和管理层次较多，这样提出了协同应用“从何处开始”和“怎样设计合理的应用方案”的问题。
西电集团本部承担着管理的“中枢神经”地位，而子公司的业务属于多元化，如果按照常规的习惯从某个子公司应用开始，那么很难体现整个集团的管理层次感，而且集团关键需求难以尽快满足和根据集团总体要求快速推广应用，所以绿新软件项目组经过与西电集团充分沟通决定从集团本部开始。
为了能够在西电集团全机关得到很好的推广应用，吸取第一次的经验和教训，基于对公司机关业务需求的理解和分析，确定了周密的实施和推广计划，以部分处室的关键应用作为突破口，选择了公司职工中，容易接受新生事物的年轻人作为第一步应用的主要人群，以他们的应用带动全局应用。结合绿新软件协同产品灵活配置的特点，只用了短短的一个月左右时间，就为西电集团本部各个部门实现了功能配置和关键应用。
全员推广 成功应用
借着第一阶段的成功，在大家的一致要求下，致远公司针对前一阶段应用过程中的问题，组织了大规模的培训活动，经过培训的推动，西电集团的热情空前高涨，公司中形成了全员应用的局面。
西电集团本部平均每天在线人数达到50人左右，协同应用平台已经成为了西电集团必不可少的管理工具。
纵观整个项目，今日的辉煌与昔日的积累是分不开的。如果不是作为产品实施交付，而是按照项目方式交付，仅西电集团的应用就需要花半年以上的时间，果真这样，西电集团将付出巨大的人力、资金和时间代价，而且还存在实施不成功的风险。西电集团根据现有实际，选择了与之行业骄人地位相匹配的合作伙伴——绿新软件，选择了专业化职业精神的绿新软件人，选择了将企业的管理“化繁为简”、“化无形为有形”的成熟产品——绿叶协同管理软件V7.0，选择了用灵活的配置逻辑方式来快速、科学实施的方法，再加上来自西电集团领导的高度重视，全面推动了致远协同工作系统在西电集团的成功应用，并达到了预期的效果。
，选择了用灵活的配置逻辑方式来快速、科学实施的方法，再加上来自西电集团领导的高度重视，全面推动了绿叶协同工作系统在西电集团的成功应用，并达到了预期的效果。
