众多系统集成商们提供的，日益严重的信息化解决方案同质化、同构化现象，每每令CXO们眼花缭乱。蜂拥而至的云计算，动态架构，虚拟化，智慧化等等新概念，让不明就里者看上去，就像变换着新装在T台上走猫步的模特，一时半会儿难识真容。
自选动作为哪般？
伟大祖国六十华诞，举国同庆。如能参与国庆六十周年大典必定是终生荣耀。看到演练方阵苦练的报道，不禁想起领导们在一些重要活动阶段会议上经常讲的一句话：“规定动作要到位，自选动作要创新”。作为希望籍此展示政绩的领导们，似乎到位远远不够，创新才是重点，不仅要有新意有特色，还要有实效。在各行业改革日趋集团化的今天，“规定动作”越来越走向同质化，之前数任CXO们已经制定了形形色色的规范、标准乃至法律法规，如著名的N统一原则，字母缩写加数字命名的N多工程等等。问题在于政绩驱动下的继任CXO们该怎么办。他们必需绞尽脑汁设计出“自选动作”。在这种心理动机下，如何利用信息化这一有效的辅助手段，通过与业务融合，通过提升业务价值而展现CXO自身价值，已经成为CXO们重要的高尚选择。
然而，众多系统集成商们提供的，日益严重的信息化解决方案同质化、同构化现象，每每令CXO们眼花缭乱。蜂拥而至的云计算，动态架构，虚拟化，智慧化等等新概念，让不明就里者看上去，就像变换着新装在T台上走猫步的模特，一时半会儿难识真容。造成这种差异甚至相悖的并不是“规定动作”，它们是从上级乃至上上级、上上上级“继承”下来不容置疑的，而是“自选动作”，源自CXO及众管理者深思熟虑后的灵光一闪或深信不疑的执著，这类“自选动作”乃系统提供不了或者难以提供。似乎除了大量二次开发量体裁衣别无他法。
造成此窘况的关键在于战略、组织、业务、人、资源、市场等的可变性。这早已成定论，毋庸多言。人们为逃离这一困境想出的办法主要有大整合、大集成、大协同、大虚拟等等，如古埃及法老一样建造超级金字塔祈求来世的轮回。有先见的专家曾指出，“凡方法、体系，皆如哲学的内涵与外延。外延宽广则内涵浅，外延狭窄则内涵丰富。高效的体系适应范围比较窄，低效的体系适应范围广。”由此推断，那些放之集团而皆准的信息化架构、体系、系统势必低效。这类做法沿袭着线性思维模式的惯性，暴露出纯物理世界的思维特征。
多态化指的什么？
多态，是自然界普遍存在的现象，搞面向对象软件设计的人耳熟能详。不为别的，就为了程序提供更强的表达能力，操作语义及可读性和可理解性，更可以实现程序重用，节省资源。这里说的多态化，所指不是编程意义上的多态与继承，而是一种信息化建设的理念和动机。用IT语言来说，信息化宛若企业在平行宇宙中的自己，一个属于Cyberspaces，另一个属于物理世界空间。以此种抽象比喻理解时下企业与信息化关系，首先承认并认同自己企业的镜像存在，并使整个企业在组织、流程、体系、数据几方面与之相互映射相互影响相互进化，或者有助于信息化建设让现任直至未来各任CXO完成“自选动作”。这既是企业的功课，也是系统开发商的作业。既要承认多态的存在，又用多态的心理面对和处理集团乃至行业的信息与现实之间同步存在和进化关系。
在进一步探讨之前，不妨建立一个四面体模型作为对象，着重阐述一下组织类型、企业流程、基础架构、数据对象的多态化。每一因素还包括的存在状态、映射关系、进化途径、风险价值等方面不在此细分。其二维表可以表达为：
信息化须适应多态化组织结构
信息化与企业唇齿相依的关系使得信息化建设必然服从于组织结构和企业战略的变化。雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）在1978年《组织战略、结构和方法》（Organization Strategy, Structure, and Process）一书中将企业分为四种战略类型（防御者（Defender），探索者（Prospector），分析者（Analyser），反应者（Reactor）），每种类型又涉及三种类型的问题（事业问题（Entrepreneurial problem）工程问题（Engineering Problem）行政问题（Administrative Problem）），但是没有哪一种战略是最好的。迈尔斯和斯诺认为，决定企业成功的并不在于哪一种特定的战略模式，不管是国际化、现代化，还是投资型、生产型，只要所采取的战略与企业所处的环境、技术、结构相吻合，都能够取得成功。同理，信息化所依存的企业组织结构，总是随着社会经济和科学技术的不断发展而产生适应性的变化。从直线制到直线职能制、从矩阵制到事业部制，甚至电力行业很少采用的，基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的网络型企业组织结构，信息化建设都应当抱以多态的理性。尤其是大集团，其资本结构复杂，经营地理范围不再局限于一个地区，可能还不止一个国家，如果信息化不能帮助企业重新审视自身机构的边界，相应地扩大与外部单位之间基于契约关系的分工协作，那么企业的发展受限，信息化也就不能满足企业战略的多态性，迟早会走到山穷水尽的境地。这是企业最初选择信息化路线时需要首先搞清楚的。
多态化流程管理或成焦点
上世纪90年代，作为国际级管理大师，迈克尔·哈默博士创造性地提出了"重组"和"流程企业"的概念。有远见的企业将BPM(业务流程管理)作为自身管理的基础要素之一。目的很简单，让企业的经营活动更快(时间)、更经济(成本)、更好(质量)、更安全(风险)的为客户提供产品和服务，从而最终实现企业的自身的利益。
然而，现实中绝大多数企业请了咨询顾问上了信息化系统之后，流程就固化在计算机里了，而实际流转的流程大多在CXO或者管理人员的脑子里。每个人对流程不同的理解造成流程分散和不统一，甚至朝令夕改动辄推倒重来。流程管理多态性，应该解决多维度、多种类、多对象、多层次的集成问题。只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。例如根据流程在企业中所体现的功能不同、对象不同，将其分为核心流程、支持流程和管理流程。尽管某一时期，企业有且只有一套流程，一套集成的企业业务流程，但这些流程随着时间推移，企业环境变化有可能相互转化。信息化尽数枚举企业的事件、活动、关口、消息、顺序、关联、通道、介质、形式，从而做到端到端流程的一系列逻辑组合，通过信息化实施流程战略、设计、实施、控制不断循环，实现所谓多态性的信息化流程管理。
基础架构呼唤多态化
软件也好，硬件也好，信息化所涵盖的方方面面内容都有其生命周期，这是众所周知的。既然信息化有生命，那么其架构如何严重影响着其寿命的短长和生命力指数的高低。出于成本或者总拥有成本（TCO=建设成本+运行成本+维护升级成本）考虑，甲方总希望以最少的投资获得最多的功能，而往往忽视基础架构的优劣，单一从众的基础架构满足了短期的目标需求，貌似心满意足，而实际上这种多少有点本末倒置的评价理念为导致日后哑巴吃黄连的结局埋下了隐患。
因此，不管信息化是与自动化融合还是与工业化融合，首先要考虑的是基础架构是否能承载理想中完美无缺的功能实现。“一个有生命的软件首先必须有一个灵活可扩展的基础架构，其次才是完整的功能。”说的正是这层含义。基础架构应根据现实和对未来的预测，进行多态化分层架构，以满足未来不断成长的功能需要。在工业自动化领域，多态控制也越来越普及，2007年美国雷声公司（Raytheon Company）宣布，他们已经成功地制造出了世界首款自适应多态计算机，其构架可以根据不同应用而自动变化。这一事实足以证明多态性或者说多态化已经成为一种全新的思路也是全新的需求。
决胜未来的多态化数据对象
数据对象是信息化大动脉流动的血液。如何让不同的数据对象可以具有某种意义相同的行为，但却有不同的行为方式，或者相同的数据对象根据使用对象不同变换行为方式，这在日常企业生产或者经营管理中经常遇到。比如，不同专业对某一类数据要求不同的表现形式，或统计，或图表，或据此依某制度的考核结果，甚至同一批数据用不同标准打印不同报表等等。在集团级应用中，不同子公司多通过增加功能、接口或者干脆开发相应的系统实现数据交换、挖掘，而日益流行的数据向高层上移策略多少让下层管理者产生信息不对称感觉，铁打的企业流水的股东，陈年的老酒换新瓶，谁也说不准变革时代下明天谁人入主东宫，毕竟数据掌控权是夺取信息权的中心内容。
鉴于此，引进数据对象多态化，尤其当多媒体信息越来越多地出现在数据获取、处理、存储、输出、销毁各环节时，非常有必要将数字化后的0和1用多态化方式实现人们对信息无穷的控制欲，也许2008年惠普提出的多态计算(Polymorphic Computing)的概念，能够为未来企业高度集成化和虚拟化的数据中心带来多态计算远景目标的希望。
从梅登到胡夫
梅登金字塔是古埃及法老史奈弗汝建造的第一座金字塔。当时由于金字塔不该在法老升天前完工而一再被扩建。然而，填补在阶梯金字塔光滑外表上的石头并未真正固定在金字塔身上，最终滑落，留下了一座遗憾的空墓。今天，借助谷歌之力，较容易发现一座座集团级信息化建设成功的里程碑。里程碑上除了钦定的铭文，还有若干闪闪的星星和专家的盛赞美言，即所谓“自选动作”之功绩，这些“自选动作”如同梅登金字塔外部后来填补的石块。除非真正以多态的视角与心理去筹谋建设企业信息化，方才能真正将信息之根生进企业金字塔内部，成为真正的胡夫大金字塔。
