视频通讯市场作为一个新兴市场，在过去几年一直以高速度稳步增长。虽然从现阶段看，北美和欧洲市场仍然占据着市场主导地位，亚太市场却以快速扩张的态势保持前进。归其原因，是亚太地区经济的快速发展，使得视讯应用也得到快速增长。作为亚太地区最大的市场，中国有着全球最大的IP网络，信息技术以前所未有的发展速度前进，宽带技术不断提高，网络状况也得到了巨大改善。随着GDP的高速发展，财政收入的快速增长，电子政务的广泛推行，视讯市场就如水涨船高一样，成为全球的焦点。

　　A公司是意大利最大的视频通信设备和服务提供商，总部设在意大利安科纳市，在中国、法国、西班牙、英国、美国、墨西哥和巴西设有分支机构。2004年前三季度，A公司的全球市场占有率分别为9%、8%、7%。

　　A公司1998年进入中国，2001年在深圳设立独资子公司。作为少数几个拥有被市场接受的可视电话产品的厂商之一，A公司在因市场策略和SARS疫情造成的对可视电话的需求中显示出其重要性。在电信运营商方面，中国联通的宝视通业务采购了A公司的大量可视公话和可视电话产品。

　　视频通信发展的历史不长，尽管市场份额各不相同，现在市场上的主流的跨国公司，其产品在技术和性能方面的差异实际上却是日益缩小，相互替代性很高。据此，A公司应适时调整经营策略，加强自身优势，以更好地服务于中国政府及企业的信息化建设。

　　1 服务

　　在市场活动中，A公司应着重分析用户从产品购买到淘汰的整个过程中使用和维护产品的行为。市场信息反馈的数据表明，服务环节的内涵远比其原有的保修环节丰富得多。依赖不断拓展的诸如租赁、维护、相关人员培训等下游环节培育客户对企业的认同感和忠诚度，为客户提供更优质的服务，已成为赢得市场占有率的战略制高点之一。

　　尽管公司的下游环节不能内置于企业的主导产品中，但这并不意味着制造商无法控制这些环节。A公司在意大利拥有一家专门进行会议服务的分公司，在当地收到了很好的效果，得到广泛认同。在其它地区，也可借鉴这一做法，并利用已有优势，结合当地政策，建立起一整套多元服务体系。通过对客户提供多元性的下游环节服务，加深对客户需求的认识，在不断改进自身产品与服务的基础上，将公司同客户紧密联系起来。

　　从2004年中国视讯市场的情况来看，服务对用户的购买力产生了很大的影响。服务可分为三种:售前服务、售中服务以及售后服务。仅从售后服务方面讲，2004年以前，客户主要是一些大的专网用户，视讯设备一般都有专门部门或人员负责维护，所以售后服务显得不是很重要。2004年，在客户群由专网用户向企业及个人用户发生转变的情况下，售后服务的重要性越来越明显。售后服务是否能跟上则成为考验厂商的销售能力的一个重要标志。

　　随着我国二三级视讯网络的建设，用户的数量越来越多，销售的范围也越来越广。针对这一情况，对A公司来说，比较现实的方法是与一些大的相关领域的服务公司合作，构建全国性的即时快捷的服务网络，真正满足客户的需要，使销售服务做得更好。

　　2 市场营销

　　营销网络是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在用户中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润。

　　在2004年，中国视讯行业的渠道市场也发生了很大的变化。

　　由于2004年视讯市场细分化，厂商没有足够的人力和物力触及到每一个项目，由此渠道的重要性日益明显。

　　作为厂商，A公司应完善代理商的培训体制，使之能够向用户良好地提供售前、售中和售后服务。

　　同时，A公司在中国市场上应对运营商逐渐显现出的渠道的作用予以充分重视。 在欧美一些国家或日本，视讯设备一般都是由运营商直接销售给用户。运营商先购买质量有保障的产品，然后再把些产品推荐给用户。在2004年以前，我国运营商一般不参与设备的销售，然而在2004年，运营商已经着手相关视讯设备的标准和评测，并向最终用户推荐质量有保证的设备。

　　A公司中国子公司在2004年之前的几年中，付出了很多精力培植和电信各大运营商的合作关系，并获得显著成效。

　　中国市场与欧洲市场的结构不同。在意大利和其它一些欧洲国家，以运营商为渠道的销售已经比较稳定，换言之，开发的潜力已经不大，所以A公司在欧洲市场的销售增长点以寻求发展集成商网络为主。而中国电信运营商作为渠道的销售刚刚起步，潜力巨大，运营商以它的影响力将视讯产品和它本身的业务捆绑，显示出巨大的生命力。

　　A公司应充分考虑市场现状，将与运营商的合作作为其战略重点。A公司在2003年曾推出专门针对电信运营商的世界上第一台可视公话产品，将公司的技术产品与电信的运营网络结合起来。公司在今后的发展中可借鉴这一经验，积极寻找企业和电信各大运营商的业务结合点，借助运营商的服务网络和影响力扩展自身的市场渠道。

　　3 强调协同优势

　　虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，联系可以通过协调一致带来优势。

　　视讯行业的几家主流企业都是跨国公司。与一般企业一致，跨国公司的价值链也分为基本活动和辅助活动，所不同的是，跨国公司的价值链中的一些活动要在不同国家完成，并在那里得到价值增值。所以，跨国公司的价值链又具有一些新的特点。从基本活动来看，运输成本对生产区位选择的影响较大;生产经营上的特点既体现“标准化”又体现“当地化”; 在营销上面临跨国营销和内部交易两个问题;服务的难度加大。从辅助活动看，采购通过母公司与国外子公司在不同国家进行，协同的重要性增加;对管理人员的要求提高，应具备跨文化管理的能力;基础设施也应适合跨国公司的特点。

　　所以，由协同产生的“1+1〉2”的效应对竞争优势的获得就尤为重要。

　　母公司和各个子公司在公司内部的角色不同，战略重点不同，完成价值链上活动的分工不同。跨国公司背景下的经营会导致理论上和管理上的复杂性，公司的权力机构应有充分的权力分散来随机应变。

　　视讯行业这几家占主导地位的跨国公司历史都不长，但发展都很快。A公司从成立之初到现在只有三十多年，业务在世界范围内扩展更是只有近十年的时间。公司结构的迅速膨胀给公司内部母子公司之间、各子公司之间的协同的提出了越来越高的要求。

　　为构筑公司整体的价值链优势，总部和海外子公司之间既要有控制，又要保持足够的灵活性。

　　母子公司之间、各子公司之间的协同依赖观念的统一和公司内部完善的信息系统。A公司要想获得价值链的协同优势，在管理层面上，要切实明确各公司职责，在海外子公司的独立性和对海外子公司的集中控制之间维持相对平衡;在技术层面上，要加强内部信息系统的建设，使采购、生产、发货、服务等在不同国家、不同地域完成的活动真正统一到公司整体的价值链之中。(作者单位:中国科学院研究生院)