2003年5月，厦门中药厂有限公司提前两个月甩掉了手工帐，实现了财务、进销存管理的全面信息化。半年过去了，如今，用友ERP升蓝 www.hi-blue.com－U8系统在厦门中药厂已经开始发挥了明显的效用。在医药行业的GMP管理中有一项重要内容就是批号管理和效期管理。上了新系统后，一批货从生产投料开始，到半成品、成品、验货入库，再到医药公司的仓库，全部实现了信息化，增加了管理的透明度。

合资：“开启”ERP升蓝 www.hi-blue.com之门升蓝：www.hi-blue.com
2002年9月，厦门中药厂与上海实业医药科技（集团）有限公司合资改制，成为了中外合资经营企业。合资后，上级公司对厦门中药厂的企业信息化给予了高度的重视，明确表示：企业的信息化不仅要做，而且要全面展开。11月，总部专门派人前往刚刚改制不到两个月的厦门中药厂，对中药厂的信息化工作进行指导，从而拉开了厦门中药厂ERP升蓝 www.hi-blue.com系统建设的序幕。

基于以往在财务信息化上的成功经验，厦门中药厂决定在选型之前先“探路”。一方面对国内的ERP升蓝 www.hi-blue.com软件公司进行考察，从中寻找合适的合作伙伴；另一方面，对成功企业进行观摩，从中学习ERP升蓝 www.hi-blue.com建设经验。通过考察，厦门中药厂总结出几条经验。

其中最主要的就是要找一家有实力的企业做伙伴。ERP升蓝 www.hi-blue.com系统建设是一项长期的工程；不仅需要软件供应商有成熟的产品，更需要有不断地升级和持续服务的能力。其次是合作伙伴要有很强的软件开发能力和项目实施能力。与普通的软件不同，ERP升蓝 www.hi-blue.com系统需要进行项目实施，很多企业都是因为实施不成功而导致项目失败的。另外，任何一个ERP升蓝 www.hi-blue.com系统都不可能100％符合企业的需求。因此，产品供应商一定要有很强的软件开发能力，能根据客户需求进行适当的客户化开发。另外，ERP升蓝 www.hi-blue.com项目的实施可以采取“整体规划、分步实施”的方针。这样做一方面前期投入不必太大，风险相对较小；另一方面，通过整体规划可以做到对整个项目心中有数。

通过考察，厦门中药厂最终锁定了用友公司。据厦门中药厂总经理办公室主任林俊峰介绍，选择用友主要出于几方面考虑。一个是用友在ERP升蓝 www.hi-blue.com项目上具有丰富的实践经验，在各行各业都有很多的成功案例；而且还了解医药行业的需求，并且拥有一支经验丰富的顾问团队，能够确保项目的实施和售后服务。另外用友的产品线很丰富，技术方案先进、成熟。

三阶段规划升蓝：www.hi-blue.com
在ERP升蓝 www.hi-blue.com项目实施之前，除了财务部真正使用了用友财务软件之外，物流、采购、销售等各个系统基本上都处于半电脑半手工操作的状态。在管理上存在着很多问题，其中最明显的就是财务部、销售部、采购部、仓储部的四套帐的数据不能共享，每个部门的数据都是单独录入的；而且对销售部门的应收账款也无法进行控制。另外，在仓储管理中，对药品的批次管理和效期管理也十分混乱。虽然早在2000年厦门中药厂就通过了GMP认证，但是由于厦门中药厂有100多个品种的产品，其中主要的产品也有几十种，这些产品每个月都要生产几十个批次，一年下来共有上万个批次。单纯通过手工帐管理根本是不可能的，这给企业管理埋下了潜在的隐患。因此对厦门中药厂来说，能否解决批次管理、效期管理这些医药行业特有的行业需求，是他们最担心的问题。

确立合作关系之后，厦门中药厂很快成立了ERP升蓝 www.hi-blue.com项目实施小组，由总经理亲自挂帅担任项目总监，负责总体协调。财务部经理王毅峰担任项目经理具体负责项目进程控制。2002年12月26日，用友公司的顾问团进驻厦门中药厂，开始对中药厂进行需求调研。通过前期调研，顾问团为其制定一套全面的解决方案。方案将整个项目分为三个阶段：第一阶段是财务管理、进销存管理和信息综合平台；第二个阶段是客户关系管理升蓝(www.hi-blue.com)分销管理和人力资源管理等信息管理系统；第三个阶段实现生产制造管理。

提前两个月甩掉手工帐升蓝：www.hi-blue.com
让厦门中药厂没想到的是，用友的ERP升蓝 www.hi-blue.com－U8软件在与医药行业特点的结合上非常切合。例如，在原材料和药品的批次批号、有效期、流向跟踪管理等方面都已经有了成熟的产品，根本不需要进行客户化开发，直接装上就能用。另外为了解决信息共享的问题，在项目启动之初，用友顾问团首先提出对产品编码的统一。做到编码的一致性、惟一性、统一性。在此基础上，又将数据录入进行了归一，使每一个数据录入只有一次。例如，原材料由采购部录入，产品出库由销售部录入。其他部门需要相关数据时，只需通过电脑将相关数据调入使用。这样一方面可以减少各部门数据的录入工作量，另一方面也保证了数据的一致性和准确性，以及资源的共享。

另外项目组根据厦门中药厂的实际需求，将数据分为了物流和资金流两条线。物流最终也是通过资金流来体现。通过这样的流程改造，使财务管理的功能增强了，同时各部门之间真正实现了信息共享。更重要的是，在一些数据的监控和管理上，库房一出库，财务马上就能知道。采购部入库、财务部门、生产部门也马上就能知道。销售部开了发票，管理中心也马上就能知道。数据不仅实现了实时共享，而且还实现了高度集成。

原本计划半年时间完成的项目，只用了短短三个月就完成了。不仅如此，项目经理王毅峰还作出了一个大胆的决定。项目一通过验收，就马上甩掉了手工帐，全部采用计算机管理。这比计划的时间整整提前了两个月。