平衡计分卡在中国的实践运用

　　首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。我首先介绍一下平衡计分卡的来源。一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们知道ABC作业法也是他创建的。另一位大师叫做诺顿博士，他是美国知名的管理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡这个概念。

　　但是，我想讲的是平衡计分卡本身是一个管理工具，任何的管理工具、任何的产品、服务，如果你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡为什么能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，就是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有管理。在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，所以提出平衡计分卡这个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。这个全球的咨询机构就是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。

　　在这个过程当中，大家看到现在有一个新的消息，平衡计分卡已经改名了，叫做Palladium，叫做普利达，就是主要把我们建在目前的怎么运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。那么我们和北京大学成立了普利达中心，那么我们的评为是和麦肯锡是一样的。这是我简单的介绍一下平衡计分卡的创始人和我们的关系如何，现在又成立了一个什么样的公司。

　　我今天主要讲三大块，第一，为什么我们要来谈战略执行，因为现在企业面临最大的挑战就是如何将战略转化为具体的行动。现在很多企业已经意识到了必须要有战略制定，如果没有战略制定，我看到那本书说以前的创业人看的是胆子，现在靠的是脑子，你一定要有战略的思想，所以这个大家就意识到。但是，我战略制定完了以后，没有得到很好的实施，这是最大的问题；第二个问题是如何建立战略中心型组织，不管你是几百人、几千人、几万人，都能够很好的以战略为中心，把战略具体落实到行动，有一个动态的管理过程，当然你们也可以想象到我会用平衡计分卡的工具讲到如何建立战略中心型组织；接下来会讲到中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因素，这也是大家非常关注的问题，如何的管理工具运用到我们中国的时候都有一个本土化的过程，如何将国外最先进的工作能够使本土化更好的应用，结合我们中国的实际情况，也是因为平衡计分卡趋势在我们中国有很多的误解，误解的过程当中很多人把它作为绩效考核的工具，没有错，我刚刚说到，在92年的时候，平衡计分卡刚刚引进来，确实是作为一个绩效考核的工具。但是这十几年来在不断的创新，不断的修改，现在平衡计分卡是用来整体的战略管理的工具。但是，很多我们中国的企业、人力资源的管理公司到现在还是停留在92年的绩效考核的阶段，真正没有发挥平衡计分卡应该所起的作用。所以，对我们来说能够把这个传播给大家也是我们的职责之一。

　　我们做过这样一个调查，其实70%的CEO失败的原因并不是没有战略，是因为他没有执行好，你们可能看过《执行》这本书，在我们中国卖了几百万本，非常的流行，我们很多的企业家和管理人员都意识到了执行的重要性。那么战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。而还有一种说法是战略制定出来以后，得到真正执行的是10%，也就是说10个战略之中只有1个得到了执行。那么为什么会出现这样的一些问题呢？

　　我们来看一下，我不知道在座有没有治理企业的，如果有，你可以回去问一下员工，你觉得我们公司的战略是什么？会不会有员工知道我们的战略是什么，我估计你们可能会得到几个回答，一种说法是战略和我们无关，是老板的事情；还有一个说法是我不知道，我不关心，我只要把自己的本质工作做好就行了。那么想想看，如果一个企业的战略员工不理解，那么怎么办，如果所有的人都不能理解，这个东西就没有办法执行下去了，这是一个很简单的道理，如果都不知道，怎么能够理解呢，就更不能执行下去呢。那么愿景障碍就是只有5%的员工能理解战略，甚至有的连5%都不都。

　　和我合作的企业太多了，我们有85个企业和我们有合作。那么我不仅是做管理，我还是要亲自参与项目的，因为只有我亲自参与项目，我才能真正的理解公司存在的问题。其实，这边说85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间只有1个小时，其实在我接触当中连1个小时都没有。为什么？他们在一起谈论每个月是有一个会议没有错，但是他们讨论的是一些运作的事情，我们今年的销售怎么样，我们现在生产的怎么样，我们怎么样能够单子打出去，他想到的就是一些运作的事情，就是管理人员每天就是在救火，根本就没有想到如何聚焦，如何能够在我众多的竞争对手中脱颖而出，我用什么方法，什么叫战略？卡普特说过一句，战略是有所为有所不为，那么就是把我有限的资源能够比我的战略对手突出，能够聚焦，这就是你的产品的聚焦、服务的聚焦、客户的聚焦，不是所有的客户都是我的服务客户，管理人员谈的不是这些，我每天谈的就是我怎么做销售，我怎么样能够把我的工作做好，花在战略的时间是没有的。

　第三种说法，管理人员只有25%的经理人的激励和战略链接。如果一个优秀的企业，我管理人员执行的好，就有激励，很多企业不是这样。为什么？管理人员是有激励，没错，但是这个激励不是和战略挂钩的，只是一些指标，我的指标如果这个指标达到了，销售达到了怎么样，但是这个销售是有长期短期的，我今年有可能达到，但是我长期的战略目标并没有达到。所以，这些并没有链接起来。

　　那么还有就是60%的组织都没有将预算与战略相链接起来。那么很多企业把预算叫做运作预算，每年就根据我的运作，我能够怎么样呢？我大概估计我的收入会多少，每个部门预算多少，我会有一个运作预算，很少企业把另外一部分的预算，比如说我的战略投资，我的新产品开发，我的新项目等等，能够把预算精确计算出来，他有一个大概，我大概百分之多少是做战略投资的，但是没有具体的方案，我有哪些具体的战略举措，我哪一些举措要投资多少，没有这样的过程。那么大家关注的就是一个短期的东西，没有战略的东西，所以这样确实战略没有办法执行下去，因为他没有这样一个战略管理的系统。

　　战略执行不仅仅是中国的问题，是所有的企业都存在的问题。这些和刚才的说法差不多，但是这是我们和企业在探讨过程当中用这些语言把它写下来，刚才那四个是全球性的统计，我们普利特协会是很原始的总结出来的。那么现在这几点，就是管理人员根本没有和员工沟通，那么很奇怪，我经常和高层老总谈，谈完了以后找副总谈，然后再找部门经理谈，发现他们讲的话都是不一样的，不是他们没有和员工很好的沟通，他们本身之间都没有沟通清楚。所以，没有一家企业所有的人讲出来的战略是一样的，更不用和员工有沟通了，他们就根本没有沟通清楚战略是什么。第二，为什么战略对公司很重要？引导出我刚才那句话，员工说战略和我员工，是老总的事情。所以，这是很重要的一点。

　　第二个就是绩效管理体系与战略相脱节，现在有一些企业已经开始有绩效管理了。所以他会有一套指标。但是这套指标和公司的战略是脱节的，有的用的还是用的传统的绩效指标，不是KPI，那么KPI是与工作职责为主的，那么工作职责设计是从下到上，那么战略是从上到下的，脱节了甚至会造成年底评估的时候，绩效管理的评估大家是4分、5分，但是公司的战略根本就没有执行，这就是他们两个脱节了。绩效评估体系不是根据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标的，那么有的企业绩效评估出来了，只是短期的，财务怎么分析，但是并没有长期的发展，并没有纳入长期的绩效考核里面去。

　　刚才讲到很多的绩效考核是以财务为基础的，但是没有对过程进行一种管理。所以，公司关注的是短期的财务结果，而不是长期的成功。我最近和几个比较大的国资委底下的一些企业在合作，那么有一些企业是以贸易为中心的，随着WTO的开放，贸易这一块真正得到利润的余地其实已经不是很多了，你真正要能够长期做好得要实行转型，但是我们有的中小企业战略是有，但是在执行过程当中没有执行下去，战略转型这块就忽略掉了。为什么？因为他很多考核的是他的财务成功，所以很多管理人员搞质量的把质量提高就可以了，搞贸易的就把贸易搞成功就行了，而不是真正想转型，我有哪些资源，如何能够进行转型，实现转型我要找哪些客户，他没有想这些，所以他的成功是短期的，没有长期的。

　　那么没有具体的战略实施计划，高管层也没有完全投入与支持战略的实施。我曾经和一个全球比较大的公司合作，那么他说我们请了麦肯锡做了一个战略，那么这么厚的一本，他确实做的很不错，但是看不懂，那么这些思想主意来了以后怎么化为行动，这是我们中国企业存在的很大的问题。

　　员工没有动力，刚才说到了。还有很重要的一点，没有一个战略执行的工具来适时的调整，我们叫动态的调整公司战略的执行。因为你们大家知道，特别是在我们中国，战略不可能我做一个五年计划就不变了，肯定是要有一个动态的管理，中国的市场发展的很快，我们整个都存在一个动态的过程当中，没有一个很好的战略的调整，怎么能够得到发展呢。那么我和一个国内的公司一个总部，那么我说你们战略制定是不是你们负责？他说是，他说除了制定战略之外我们还要看执行的情况，那么我说你们看执行每天是怎么来做的，他说没有，我都是每年年底的时候再去检查一下，那么如果年底的时候再来去看，那么一年的时间已经浪费掉了，这样的体系怎么适应我们市场的需求呢？所以目前存在的这些很大同的问题，这是我们和企业沟通过程当中存在的，这些并不是我们中国管理不好的公司，这些公司是中国相对比较好的企业对存在这些问题。

　　怎么利用平衡计分卡来来提高战略执行力呢？我刚才说到过，战略何止性当中有一个间隙，这个间隙就用平衡计分卡填充起来了，比如说一个企业首先我们有一个使命，有一个愿景，然后是战略，我愿景要达到一个什么样的目标，五年三年之后达到一个什么样的企业，那么战略就是达到一个什么目标，把有限的资源使我能够产生我的差异性的，能够使我在众多的竞争对手当中脱颖而出的战略，把它如何化成具体的行动，如何落实到每一个人身上，可以用平衡计分卡来填补空隙，我现在讲的都是理论的问题，具体怎么来做，我等一下会给你们看一个案例。

　　平衡计分卡我想来给大家看一下，它早期的时候两位大师从92年提出来的时候，就说不能只看财务，为什么不能只看财务呢？因为它会关注的只是短期的，不是长期的。第二个财务是滞后的指标，如果说我一个企业财务很不错，但是并不表现我的客户满意度很低了，客户已经不买我的产品了，那么我的财务指标体系不出来，我的员工没有激励，我的管理人员技能很差，那么我的财务指标体现不出来。那么他在衡量过程当中平衡计分卡一定要把因果关系表现出来，我在达到财务的时候是怎么达到的，所以平衡计分卡是很科学的手段。

那么我钱怎么达到的呢？我的钱是从客户来，那么客户满意了，我的市场认知度高了，那么客户这一头不单单是指的客户的获取、客户的保留、客户的满意度，还有市场上的比如说市场份额、市场表现、品牌认知度等等，都是属于客户这一块。如果说我的客户满意了，我的知名度提高了，我的市场份额高了，我的财务就一定上来了，这里有一个逻辑关系。但是，我的客户怎么满意呢？我要在流程上顺，能够做出比如说我的服务流程，我的定单要能够准时完成，我的质量要好，这都体现在你的内部流程。然后，我这里有新产品的开发来满足客户的需求。所以，这些都是内部的流程，你的内部流程顺了，这些结果都好了，质量、定单、新产品都能够很好的开发出来，我的客户就会满意了。现在我的流程也好，这边有一个因果关系，这边还有一个因果关系，把这几块归纳成学习与成长。

　　学习成长主要是三大块，一个是人力资本，一个企业的人，我们中国人说以人为本，如果我们的人没有这样的技能，没有这样的激励，我们怎么把流程理顺呢？所以这里面有一个因果关系在里面。那么在学习成长这里面还有一个是叫做信息资本，IT资本，你们想想看，如果一个很大的企业，没有一个很好的信息系统，什么都靠人工，你想象它会是三个怎么样的企业？所以，一定要有IT的系统来支撑整个内部效率流程的有效性，这是第二个；第三是最重要的是组织资本，这个组织资本体现的是什么呢？体现的是一个组织文化，一个企业的文化，如果这个企业是一个守旧的企业，不是一个创新的企业，不是一个学习型的企业，这个企业可能会被淘汰，所以文化是最重要的，我们现在不是说要是学习型的组织，这样的组织就会引进最佳的管理实现，比如说宝钢是我们的客户，他引进平衡计分卡，我们早在去年就给他们实施了平衡计分卡，这是说他能够引进一些新的管理流程。最好的企业，比如说BP他是跨国的企业，那么原来有一个员工在我们这里做，然后他现在在BP做，那么他说BP每一年都有组织重组，每一年都有流程改进，这是我们的家常便饭，为什么？你不改就会被淘汰。所以，组织资本是最为重要的。我们看这边有一个组织文化的研究，有人问我说平衡计分卡是不是能够适合于所有的企业？我等一下最后会回答你们这个问题，不是的，关键在哪里，为什么有的时候不适合，这跟组织资本是很重要的。所以这两位大师把最关键的所有企业上管理的方方面面的这些精华纳入到平衡计分卡里面去，找出它的因果关系。

　　有人问我说是不是一定要这四个方面，我回答是这样子，你可以多，但是不能少。多是什么意思呢？有的企业说，创新对我们企业来说太重要了，我不可以把它做成第五个纬度，我有5个纬度，而不是4个纬度，可以，你可以把它特别来说，注重创新，没有问题。但是，你不能少于3个，为什么？因为这些都有很强烈的因果关系在这里面。

　　最近有一个民营企业家，在他的行业当中一直是排名第一的，他是做服装的，他创业大概是十几年前，大家知道，刚刚创业的时候如果能够把握机会、抓住机会，要有胆子，很多企业家就做得很成功。到现在就不一样了，现在竞争很激烈，要靠战略，那么如何在对手当中脱颖而出。现在他就发现力不从心了，因为他的竞争对手很多，他就看到他的销售额一开始在第一，他一直在前面，那么他的销售压力就很大，因为竞争对手很多，都在后面追着，那么下面一直都在看销售指标，那么下面就一塌糊涂，为了能够把产品数字收入看得好一点，他们很多产品其实是积压在分销商那里，根本没有卖出去，流程上根本就每年理顺。那么表面上工厂是托收了，其实在分销商手里面根本就没有卖出去。那么员工激励一点都没有，那么当时给他讲的时候，平衡计分卡，他就拍了一个脑袋，就恍然大悟了，他说我不应该盯着财务和客户，我应该盯的是后面这两个，如果我们的人力学习成长做好了，那么我人力理顺了，我的市场占有率自然就高了，我的财务自然就起来了。所以，他现在抓的不是看我的财政收入是怎么样，是把所有的流程、所有人的意志和激励的技能能够提高上去，这是他所要关注的。

　　平衡计分卡有四个平衡，如果你们听我讲完之后就一定能够找出四个平衡。是哪四个平衡呢？第一个是财务跟非财务的平衡，比如说我在关注财务的同时，财务还是非常重要的，我要关注我那些非财务的东西，我要进入哪些行业，开发哪些新产品，这些可能没有短期给你一些财务的结果。但是，长期的我如何在我的员工管理人员当中进行投资，培训他们，这是长期和短期的平衡。这是第一个。

　　第二个是结果和驱动的平衡。我不要制定这个结果，看我的财务怎么样，客户怎么样，我要看我的驱动，我的内部流程怎么样，学习成长怎么样，这两个一定要得到一个平衡。

　　还有一个很重要的平衡就是长期和短期的平衡，我们在考虑短期的时候，我一定要看到长期，我在考虑我长期的时候，我的短期也不能太糟糕了，我如果财务不好的话，可能长期就没有了，所以这两歌谣取得平衡。

　　还有一个平衡是内部和外部的平衡。财务是股东是外部，客户是外部，但是流程还有学习成长肯定是内部的。所以，是内部和外部的平衡。

　　接下来我再来谈一下平衡计分卡最后的一个理论，平衡计分卡是从92年发展到现在整个过程给大家讲一下，我们所讲的平衡计分卡跟我所知的不是一码事，因为它有一个变革的过程。

第一是92年的时候，它确实是作为一个考核工具，是在哈佛商业评论登的一篇文章，那么这是一个原始的文章，题目是说注重哼哼，这是在92年。从发了这篇文章之后，我刚才讲了四个方面的因果关系之后，引起整个企业界的振动，特别是在美国，有很多企业就纷纷觉得说这个概念太好了，我确实不能只关注一点，平衡的概念真的很好。他们在愿意用的过程当中，发现当你的战略不一样，这张平衡计分卡就不一样了。

　　举一个例子，如果我关注我的战略是以产品领先的战略，我在财务上关注的是什么？是新产品带来的收入。我的客户新产品一般是中高端的客户满意度是我关注的，低端的我就不关注了。那么刚才讲到有所为有所不为。那么我的学习与成长都很重要，但是我最关注的是我们员工的研发的能力、创新的能力，我们组织的文化应该是一个什么灵活的创新的文化。发现战略和平横计分卡是不可分开的。

　　如果我是一个低成本的战略，我关注的点又不一样，我关注的财务上是要薄利多销，我利少一点没有关系，但是我量要大，这是财务；我客户关系上可能关注的是中低档的客户，如果是内部流程就不关注创新了，我最主要的关注的是供应链的流程是不是很有效，我们的规模化是怎么样的。我学习和成长关注的技能是流程改造的技能。

　　所以我战略不一样，这四个方面就完全不一样了，所以他们就写了这本书，96年的时候把新的研究写了这本书叫做如何把战略化为具体的行动，这就引进了如何把战略和平衡计分卡挂钩起来的概念。但是，他们在工作的过程当中又发现了一个问题，什么问题呢？大家就发现平衡计分卡它是一种衡量的卡，不是一个体系。所以，大家就盯着这些指标，但是又发现光盯指标不够，它应该是一个体系。

　　是一个什么样的体系呢？如果我在企业当中把战略能够澄清，我就把这个企业作为一个具体的平衡计分卡没错。但是，我要一层层的分解，分解到我的部门，分解到我所有的事业部，分解到个人身上，必须有一个动态的管理系统。所以，他们又写了一本书，叫做不能把平衡计分卡只看成一张卡，一个指标体系。而是应该把它看成是一个管理的体系，管理的体系最重要形成的是一个战略中心型的组织，不管我这个企业是几百人、几千人、几万人，或者是上百个人。在美国，美国海军也学过平衡计分卡，他是几百万人的，那么所有的人都望着一个方向，理解我的战略是什么，我的战略是和自己挂在一起的，那么所以就写了战略中心型组织这么一本书。

　　写了这本书以后，在运用过程当中又发现了一个问题，什么问题呢？你们可能要问我一句话，是不是平衡计分卡是一个战略执行的工具，是不是首先要有一个战略的制定呢？是不是这个企业一定要有战略呢？这个肯定是对的。我们在跟公司合作的过程当中，我们碰到三种情况，我们在给企业做咨询的时候，是有三个战略，那么像宝钢，他的战略写的非常好，不管是部门战略、公司战略、集团战略，都写的非常好；另外一种是另外的一种公司，就是他的战略可能是在老板的脑子里面，他可能有空的时候写一写，但是不是写的很系统，这是一种；第三种是完全没有战略，不知道我聚焦什么。第一二种都可以用平衡计分卡，第三种我们建议说先把你的战略设定完了以后再做平衡计分卡。

　　这第一二种都有一个问题，如果我有一套书面的战略规划，怎么把这么厚的一本规划换成一种具体的指标呢？这就存在一个问题。所以，两位大师有发明了一个工具，叫做战略图，我今天要给你们讲的案例是用最新的思想来理解的。比如说我给你们讲的是一个战略图，怎么用战略图把战略化为行动，然后我还告诉你们，怎么把平衡计分卡运用建立于一个整体的管理系统。所以，我今天讲的会是最新的这些管理工具。

　　这边谈到平衡计分卡在全球五百强当中或者是全球一千强当中已经有70%的企业已经使用了平衡计分卡，这只是最大的企业。在美国，我们最近又做了一个调查，大大小小的企业加起来60%的企业使用了平衡计分卡。在欧洲，是50%，在亚太地区你们可能会关心，我们亚太地区是怎么样，其实亚太地区有一个国家已经有70%的企业使用了平衡计分卡，你们大家猜猜看是哪一个国家？是新加坡，他们的管理是很先进的。你们可能要问一个问题的，中国的企业到底有多少实施了平衡计分卡？可以跟你们说，我们中国的企业管理确实是走在后面的，讲百分之几都讲不出来，因为我们中国的企业量很大，但是真正使用平衡计分卡的量很少。但是有一点，我想跟大家讲的是我们中国企业的追赶速度很快，我们经常掉在最后面，但是我们往往在几年当中会赶上去。

　　就拿企业的例子来讲，我们全球500强当中，我们大概在2003年的时候两家企业，我们今年2005年就有16家企业进入了全球500强，比韩国，韩国只有9家企业，也比澳大利亚多。

　　那么这是一个安利，那么我们和国有资产管理2005年第5期当中引载过来的。他说当前，部分中央企业虽已建立了绩效管理体系，但多数是与战略相脱节的，既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标，也没有结合战略实施的要求来动态评价各个层面的绩效，从而导致企业内部纵向上下目标不一致，而且横向部门之间经营目标不能协同，最终导致企业战略目标违法实现，绩效管理没有发挥应有的作用。为此，我们应当充分借鉴平衡计分卡等国际通行的绩效管理理念。所以这样一看，我就觉得我们中国企业是很有希望的，包括国资委都意识到了这个的重要性。所以，我们中国是大有前途。

我想要讲一点运用平衡计分卡不是为了赶时髦，最终的目的是你实施平衡计分卡使你得到一些绩效，能够产生结果。为了达到这一点我从平衡计分卡协会，百利达公司，这几年来我们设立了一个奖项，实施平衡计分卡的企业每年都可以来申请，我们实施了平衡计分卡以后，其中有几个条件，一个是说你要取得突破性的财务上的成果，这是第一个条件；第二个条件，你要使用全球的一些最佳的实践，等一下我会把最佳实践告诉你们平衡计分卡的最佳实践是什么。这样我们从这几年来就评出了六十几家跨国公司，包括去年我们中国有三家也申请了，但是我们没有评选到，因为中国企业毕竟刚刚使用，还没有达到我们所要预料的结果。但是，我相信在今后一两年内就会达到了。

　　像化学银行实施平衡计分卡以后，他的赢利增加20倍，这是从财务上来说；这边谈到英国电信，英国电信现在也是我们中国电信的标杆企业，它从实施平衡计分卡、运用平衡计分卡成功实施，全球扩张战略，从一家本土电信运用商成为一家全球的企业，他的战略不一样，目标是支持你达到你的战略的绩效；这边谈到SEARS，是全球最有创造力的零售公司。你的目标虽然不一样，但是最终要有一个突破性的成果。这边是美国石油，他从原来利润倒数第一名，到连续四年保持行业第一名。那么一个是你要有突破的成绩，第二还要有最佳的实践。

　　那么我们通过对这些企业的研究总结出来的，为什么说现在中国很多企业平衡计分卡的运用是错误的。第一点，我们是说战略中心组织的5大原则，这个是已经被我们的全球组织来使用，我们在实施的过程当中我们一定要运用这几条原则。

　　第一个管理层的参与，如果某一个企业他说我实施了平衡计分卡，其实你问一下，他就是要人力资源部门，把他原来的KPI分成四个角度，他就说我已经实施了平衡计分卡了，他根本就没有一个从上到下，没有高层管理人员，这边一定要求管理人员的推动，这边是说首席CEO的推动，新的管理方式，要以业绩为导向的文化。这是第一个。

　　第二，一定要从战略做起，你的战略图KPI随便拿几个，甚至有的企业才有意思，那么他说你们在全球实施平衡计分卡，你们一定有一个KPI的指标数据库，你就把这个指标数据给我们几个不就行了嘛。那么你想想看，看你的竞争对手用什么指标你就用什么指标，这你还有什么区分的优势？他的指标是这样，你也一样，这是绝对不好的做法。那么包括我们和宝钢合作的时候，他也要求和韩国一样实施平衡计分卡，我们一再强调你们和韩国绝对不一样，你的战略不一样，你所处的环境不一样，你的国情不一样，所以你们不可能是一样的，那么这个平衡计分卡没关系，数据库指标很多，拉几个过来就行了，绝对是错误的做法，一定要从战略做起。那么战略，然后是平衡计分卡，然后是战略举措。

　　再一个是一定要整合，就是集团当中有平衡计分卡，分解到部门，分解到你下面的一些集团，分解到你共享的部门，比如像人力资源部、财务部等等。

　　第四个就是要把战略作为每个员工的工作，最终药粉节到每一个人，如果你不分解到每一个人，你还是停留在墙上，还是落实不下去的，所以要跟激励机制挂钩起来。

　　最后一个，要跟你的管理流程挂钩起来，比如说你每年的战略制定，你每年的预算制定，你管理的会议等等，我们都要把它挂钩起来，形成一个动态的管理。

如何建立战略中心型组织，我讲了这么多，具体怎么做呢？我们先用战略图，可以把一个非常的战略用一张图能够把它画出来，用这样的一张纸把它画出来。我们用什么样的方式呢？我们首先要开发战略图，第二我们开发平衡计分卡，第三我们纵向分解，横向协调；第四个我们如何把平衡计分卡的管理流程和你其他的管理流程结合起来；最后一个是能够用平衡计分卡系统把其他的系统连接在一起。

　　那么第一个就是描绘战略图，那么主要是将战略制定和战略执行缺失的这一块弥补一下。那么当你制定战略图的时候不要去考虑指标，你只要考虑几个因素，我要达到什么目的，我有一个动词、形容词、名词就可以了，比如说实现是动词，最大是形容词，投资回报是名词，在做战略图的时候千万不要关心里面的指标是怎么样的。

　　我们来看一下，战略图的一个例子，我刚才讲的那个平衡计分卡的模板，一个是从财务的角度，一个是从客户的角度，一个是内部流程的角度，一个是学习与成长的纬度，从这四个纬度来看待问题。在财务的纬度上面，一般是从两个方面，您在谈财务的时候，一般中国人有两块，一个是叫开源，一个叫截流，一个是增长的战略，一个是生产力的战略，从这正反两方面来谈。客户的角度也是两方面，市场的表现，我的市场占有率怎么样，客户表现怎么样，客户获取，客户的保留等等。那么内部角度，我的运作怎么样，客户关系、创新流程是怎么样的，有的企业还说我如何做好社会公民，我的流程是怎么样的，这里面还包括环境污染等等，主要是从这四个角度。但是有的企业角度不一样，战略主题可以修改，比如说有的企业说扩张是一个很重要的纬度，这是战略主题，就可以把它划出去，刚才所讲的是我们比较通常通用的几个流程。学习成长主要是这几个，一个是人力资本、IT资本，还有一个是组织资本，从这三块来讲。

　　我现在给大家看一个具体的例子。首先先给大家介绍这个公司，这家企业是一个消费者的行业，他在他的行业当中一直做的很不错，除了他自己的增长之外，他采取了一个战略是大量的购买他的一些生产厂家，购买的同时，这些生产厂家有的是有销售功能，有的只是生产，销售功能买进来的时候，就有两个同时买进来，一个是他的地方品牌买进来，还有一个是他的生产产能买进来。前几年一直购买，他扩展的很大，有一个整合的过程，前几年买的以后，很快他的产量等等在这个行业就排第一的，所以做的很好。

　　他们和国际对标的过程当中，甚至是国内对标的过程当中，发现他们有一些指标很不行，比如说他们的产能利用率很低，他们的赢利和国际相比也是差的，他们的品牌因为买进来以后，有些是杂牌，所以他主的品牌没有突出。在这种情况下，他请我们去，他说现在是一个整合的过程，首先战略目标是什么，首先是品牌的整合，然后是资源的整合，然后是产能的整合，产能是降低，这样才能达到我们不仅是要国内对标，而且还要达到国际的能力，内容带国际上对标。

　　那么他第一个是我最大的目的是股东价值最大化，在我增长的过程当中，我要增加公司的总收入，这是我的一个目的，刚才说是一个品牌的整合，所以他突出的是主品牌的营销收入，代表了他整合的目标在财务上也体现出来了。这边很重要的一点就是提高资本利用率，刚才提到产能利用率差，因为工厂买进来之后，有的人员重叠等等，所以他的成本竞争力也不高，所以在这种情况下，要强化成本竞争力。接下来在客户角度上是几块，一个是市场的表现，既然是我要主品牌，这就是刚才我讲的战略，战略就是要聚焦，聚焦品牌就是要聚焦客户，战略就是有所为有所不为。所以这边我聚焦的是产品，这边我聚焦的是客户，我要提高目标客户的市场占有率，并不是说我这些主品牌肯定是有一些客户忽略掉了。第二，我刚才讲在客户方面要注重两个，一个是市场表现，第二是客户本身的满意度，这个是市场表现，这个也是市场表现，提升品牌差异化的形象，这里面有很多我的竞争对手，那我的品牌和他们有什么区别，这个差异化一定要体现出来。这边客户有两大类，一个是最终客户，我要提高客户的消费满意度；再一个是经销商，很多企业没有把经销商考虑进去，最终是要通过经销商来销售你的产品的，那么你不能是他们满意，怎么能使他达到你的目标呢。那么在内部流程的时候，分成三个主要的战略主题，刚才讲和传统的流程不一样，根据公司的战略而来的，第一个是高效营销，根据我刚才讲说他买进来的企业销售能力比较差，但是生产能力比较强。所以，这边第一个我要开拓目标市场，刚才不是说我们要聚焦嘛，市场占有率是一个结果，但是流程上要注重开拓目标市场的流程，这边要动态优化经销商的机构，这个经销商的机构要不断的优化，有的经销商做好了就提拔上来，不好的就要淘汰下去，所以这是一个动态的流程。这边要提供优质的服务，这个优质的服务不仅仅是培育经销商，也有做终的，也有是经销商的。这边是优化品牌结构，这也是一个动态的过程。所以我这边要把高效营销做好，做好的同时还要保持产品是领先的，才有差异化的形象，这边运用新技术优化产品的质量。这边的整合是最大的关键，也是战略的关键，采购就可以整合了，以前采购是各个事业部自己去才就，这样你的成本就高了，这是一个战略真核。还有一个是组织资源的整合，刚才讲的有的功能重复，所以要整合。再有一个是生产配置要整合，有的厂做的不好，产能太高，可能在某个地区我们就可以关掉一部分厂，有的在销售地区就可以纳入到我里面来。那么这是他的战略。

　　人力资本要做些什么呢？第一要提高劳动生产率，刚才讲了劳动生产率就是收入除以员工数，如果你买了大量的公司，没有整合好，那么劳动生产率肯定是低的，如果整合好了劳动生产率就高了。那么这些人整合好了是要发挥他们的作用。那么这个组织能力是有限的，那么怎么样把我的资源放在最好的地方提高我的目标，那么产能工厂买进来，销售能力差，营销能力差，不知道怎么开拓目标客户，谁要买什么就买什么，没有战略。第二是管理能力，第三个是国际性的综合能力，刚才讲不仅仅是国内第一，他还要对标，很多事情一定要和国际上接轨起来。

信息资本很重要，因为他地方分散，很多的客户、很多的厂家，我怎么来及时的了解信息，那么精细化的管理就是要拿到数据，精细到我们每一个单元的管理，要能够知道他们的动态是什么，所以我们要建立战略管理的决策系统，这也是从IT方面谈的，我等一下告诉你们IT方面可以用什么特点这一言。第二个是延伸ERP的实施，有很多的厂用的ERP，还有很多是没有用，第一个是延伸实施，第二个是扩大他的功能，比如说供应链、CRM的功能。

　　从组织的角度来讲，要建立学习型的组织，这家企业因为时间比较长，所以还有一些管理人员确实还比较老化，就觉得我们做的不错了，不需要再改了，但是如何不断的来改，特别他们有进行整合的过程，更需要变革的管理，这个对他们企业是非常重要的。所以，纳入到他们目标里面去了。这边还讲到运用国际化的最佳时间，就是比如说把平衡计分卡引进来。

　　所以，这张战略图，简单的一张战略图就把他们的战略意图表达出来了。但是，这只是一张图，我们

　　，所以这种情况下，怎么把它翻译成具体的指标，我们大家来看一下。第二个是开发平衡计分卡，把这张图转化为平衡计分卡，怎么转化？有一个很系统的方法，平衡计分卡有四个元素，那么这张图上的都是战略要素，不考虑具体的衡量指标，这是一个。第二个是衡量指标，指标既然是可以衡量的，就是可以量化的，刚才讲到不能量化就一定没有管理。那么量化就是目标值，还有一个是行动方案，行动方案是来支撑我达到这个战略目标的，这个例子我启用的是美孚的例子，那么美孚以前他们的竞争能力很差，那么他们最后就说在加油站里面我的竞争对手买不到吃的，那么我们的加油站是可以买到吃的，那么他们定了很多的服务标准，服务标准的目的是要使客户有一个愉悦的消费经验，但是我怎么衡量他有没有一个愉悦的消费经验呢？那么他在全没有有1700多个加油站，那么他就想出了这样一个指标，叫做神秘购买者打分，那么就是每个月有一个人到一些加油站去打分，为什么叫神秘呢？就是因为一个月当中不知道什么时候会去，那么也不知道这个人是谁。那么这样衡量指标就出来了，比如说有一个打80%、90%，我就有一个衡量指标了。我要达到这个愉悦的经验，首先一条，要让他有吃的东西，我的加油站有要建立便利店，所以这是行动方案，所以平衡计分卡上没有行动方案，你的目标就不可能实现。所以，行动是很的，你要求建几个指标很容易。但是，你要怎么达到这几个指标是最重要的。所以，平衡计分卡上如果没有行动方案，这等于是一个KPI体系，并不等于你在企业里面有没有变革，你真正的变革是在这儿，在行动上面。

　　我刚才给你们讲了平衡计分卡有这四个要素。这是行动方案的另外一个目标，回到我们刚才那个案例，他的一个目标是提高产能利用率，其中一个方法去衡量就是用一个财务指标，就是产能利用率衡量出来了，管理过程怎么管理呢？我们设立一个过程的指标，叫做销售预测准确率，那么如果我淡季的时候可以生产一些旺季的时候要销售的产品，这样我就可以把产能更好的利用了。但是他要达到这样一个利用率，那么指标就出来了，指标值是正负10%、20%，这个很容易。那么销售不是那么容易做的，那么他们销售预测最终做不好的原因其中有一个很大的原因，不知道他分销商的库存是多少，分销商的销售是多少，所以他没有办法做预测。所以他们就想出了一个行动方案，实施净销存的系统，那么我在企业有这样一个系统，我所有的业务代表到经销商那里去查，那么我服务于我的净销存的系统，那么我的目标就出来了，那么这是给你看看因果关系在哪里。

　　所以说平衡计分卡不是一个简单的卡，是一个管理的体系，变革的体系，因为你要达到这些目标，达到战略，你公司内就要进行变革，要有行动方案，这样做了以后，他就是这样一张卡，最终是这样的。

战略目标，每一个战略目标翻译成具体的指标，具体的指标设立成目标值，有的企业是三年一设置，有的企业是五年一设置，那么最后做出一个行动计划，就是使我的战略目标能够实现的行动计划。

　　回到我们刚才的案例，股东价值最大化，我的指标是什么？净资产收益率，增加公司总收入，我的指标是销售收入，提高主品牌的销售收入，就是主品牌的销售收入，这边都是财务的就不说了。这边比如说我提高培育双赢的经销商的关系，A类经销商占总经销商的比例，就是每一个指标不是拍脑袋出来的，或者是从什么指标库取出来的，而是和你的战略是紧密相关的，这个很重要。如果你跟战略不相关，你就达不到你的战略方向。所以，这是给你们举一个例子。这边讲到开拓基地市场，市场目标数是多少；这边谈到优化产品质量，不合格率是多少，都是一一搭配起来的，所以平衡计分卡是这样来的。

　　之后就是平衡计分卡纵向怎么来分解。平衡计分卡的设置是这样的，我们是自上而下的规划，一个是自下而上的执行，但是大家要注意到，在分解的过程当中，我们一定要强调，我从集团分解到部门也好，集团的人和部门的人都要参与，这是集团的一个过程，那么横向之间，我们中国的企业经常有一个问题，我回国以后做项目的时候学到一句话，他们问我说你知道这句话是什么意思呢？屁股指挥脑袋，我们中国的企业就是屁股指挥脑袋，就是说我坐在什么位置，我就只管这个位置，不去管整个协调的过程，部门之间经常会产生隔阂，这种情况下，我销售要是做好，可能你的生产部门会要求我做好销售预测，因为销售预测没有做好，生产部门他的定单、库存肯定会积压。所以，他就会进行要求。销售部门肯定会对生产部门说你的订单一定要及时完成，否则客户满意度就低了，我以后就不好做了。所以，部门之间肯定是会有要求的，在你销售的过程当中一定要关注别的部门是怎么样的，互动才能达到这样的一个目标。

　　加起来就是这样，如果这是一张集团的平衡计分卡，我可能有不同的事业部，有人员的、运输的、销售的，还有支持部门的，加起来这些一定要能够使公司的这张卡得到实现，如果是部门的这张卡分解到每一个人，一定要使部门能够得到实现。是这样的一个过程。

　　那么怎么分解呢？一定要纵向的分解，那么部门的卡分解下去的时候，要看这个部门是不是跟我有直接的关系，那么共享是有直接的关系，那么公司的销售部门是叫做共享目标，一模一样，比如说公司的目标是总成本控制，到了我这个部门是销售成本的控制，这是一个什么关系呢？是一个贡献的关系，分解的时候首先要看是共享还是贡献。这是第一点。

　　那么第二点是横向的，那么看这个指标对我有没有什么要求，生产部对我提出一个销售预测的准确性，那么这是纵向也是横向。那么最终看看我这个部门要做什么能够使我完成这上面两套指标，比如说我要做好数据库的管理，客户数据库的更新，这是我独有的，这样独有的我才能很好的设计出一张平衡计分卡来。所以在公司层面的平衡计分卡，你们可能会问我一个大概数字是多少比较好，当然没有一个概念。平衡计分卡在公司层面最好是不要超过25个，为什么你不能太多也不能太少？我刚才讲过战略是聚焦，太多就没有重点了，就是面面俱到了。如果太少又体现不出四个方面的因果关系。所以，你就要不能太多也不能太少。那么分解到部门的时候就要少一点了，但是这个少一点可能要根据你的部门，比如说我是业务部门，可能要多一点，因为我还有很多的财务指标，但是我是支持部门，数量就少一点，但是最多是在十来个以内。

　　我们看一个案例，这是一个公司的战略图，你们很清楚的。首先我是战略部，这个企业有一个战略部，他们也叫做职能部门，我首先把跟我有关的先划出来，这家战略部除了制定战略之外，他还管投资，比如说官场什么的跟他们有关的，投资跟他们有关的，比如说品牌的策略跟他们也有点关系，因为和战略有关，这些都是跟他们有关的，这些官场、提高生产率和他们有关，品牌的策划和他们有关，这些和他们有关，画出来。

　　他们就画出了自己的战略图，战略图有几大方面，一个是做战略管理，固定资产的管理，投资的管理，还有系统的整合，比如说官厂这也是他们做的，内部流程这方面，有效实施战略分析与制定，这是他们的一个功能，接下去推行平衡计分卡，一个是制定，一个是执行，还有一个是评估，这是他们战略这方面。这边是固定资产的管理和风险的管理就不多说了。客户的角度是为了达到两个，不是外部的，都是内部的，一个是为高层提供战略性的决策支持，这是内部的，还有一个是为事业部和工厂提高管理支持，所以都是内部的，到了支持部门，很多都是内部客户了，他的财务也是间接的影响，比如说他因为这边有要怎么样系统整合，叫合理配置，保证产能，这是一个，这是间接的，提高存量资产效益，这边合理控制资本性突出，通过投资管理来达到这些。那么在学习成长方面和公司就比较接见了，也是变革管理，那么他们要做的工作就是实施平衡计分卡，还有建立平衡计分卡的软件系统，还有建立竞争情报系统，这些也是和他们本部门有关的，因为他们做战略分析，就要有竞争的情报系统。

　　综合一下，当你是业务部门，你可能面对的是有外部的客户，也有内部的客户，但是像支持部门，很多客户是内部的，财务有可能是间接的财务，流程是本部门操作的流程，协定成长技能也是要提高他们本身的技能，是这样来分解的。有人问我说是不是到部门也要从四个方面？肯定要从四个方面来根据分解。

　　这边把每一个指标翻译成具体的指标，比如说有一些不可控制，你们觉得很难量化的东西，其实真正衡量过程我们没有横到不可衡量的指标，都可以衡量，只是你要动脑筋去想，比如刚才我讲的美孚评估客户满意度，如果用客户满意度就很难衡量，他就想出一个神秘打分者，你就可以衡量了。所以你要动脑筋，没有碰到不可衡量的，都是可以衡量的，只是你要动挠曲想。我们曾经在一家企业他的目标是建立学习型组织，怎么衡量？他们就写出了一个学习型组织的评估系数，首先把我们要建立怎么样的学习组织写下来，哪几个方面，然后每个方面用1-5分进行评分，每一个评分标准写出来，然后让所有的员工一起评论，评论完了之后分数就出来了。那么合理控制资本性支出，预算执行精度，为高层提供战略性决策支持，战略课题结题率，这边就有很多衡量的，固定资产投资，项目考核度，培育岗位的能力，胜任能力的覆盖率，支持共享数量等等，他部门的卡就出来了，但是这个卡不是拍脑袋的，是跟公司的战略紧密挂钩，分解到我的部门，然后把公司的战略图分解成具体的指标，就这样下来的，所以加起来等于我的目标就可以完成了。

个人也是这样一个流程，部门指标里面哪些是共享的，哪些是贡献的，分解到我这个人。第二个我有时候爱参加跨部门的项目，以前部门都是各自为政，现在有一些跨部门的项目，开发新产品组织一个部门有几个小组，那么跨部门有哪些职能也放进去，最后才是我的工作职责，也放进去。以前传统绩效考核只是工作职责，和战略完全是脱节的，工作是最小的一个部分，最终才有一个个人得卡。

　　那么你是不是会说这个指标太多了，在个人方面平衡计分卡最多不要朝高五六个指标就可以了。甚至有一次在帮我们客户做的时候，他说这5个指标怎么够，我们有很多日常的工作，指标都要放进去。我们什么叫做平衡计分卡目标？就是要有重点，比如说我举一个例子，你是做会计的，最重要的一个指标就是你要能够及时准确的产出你的财务报告，其中你可能每天要记帐，每天记帐就不要放到你的平衡计分卡里面去，为什么？因为他这边有一个因果关系，你如果每天都不记帐，怎么能够产生出及时准确的财务报告呢？每天记帐就不要放到里面去了。所以这样一来，你最终放的是最重要的一点。

　　有人问说是不是个人也要这样，部门全部要从四个方面来，个人方面就不一定了，比如像这个是做销售，所以是四个方面都有。但是有的确实是和财务完全没有关系，但是你其他三个方面肯定会有，为什么？因为是内部客户，你自己工作有自己的流程，你的技能要提高，所以到个人其他三个方面一定要考虑到，有可能财务没有，但是你其他方面一定要考虑到，你就分解出来了。

　　最后平衡几分管理和其他管理流程的关系是什么。你一定要和你的管理流程结合起来，这边我要和我的预算挂钩，要和我的管理会议挂钩等等，给你看一个例子。

　　这个例子是一个企业的管理流程，也就是我们刚才的那家企业，他没有实施平衡计分卡之前就有一个很好的战略管理的流程，但是实施平衡计分卡之后我们对它进行了一个修改，就做的更好了。他们每年在某一个月开始他们制定战略，总部总裁有一个战略交底会，总裁有一些思想，我们战略应该怎么做，他就会跟他的一些副总、战略部交代。交代完了以后，他们就会去制定公司战略，战略制定完了以后，然后通过，评估师通报，通报完了以后开始制定职能部门的战略，制定部门战略制定完了以后还要进行资讯，高层要通过，完了以后制定下一年的预算，预算之后董事会就批准了，这一年就制定完了。

　　现在存在什么缺德？一个公司战略完了以后，或者是年度计划完了以后，各个部门各自理解是不一样的，各个部门的战略也是不一样的，所以没有一个总体的规划，这边实施平衡计分卡以后就把它改了，首先总裁交底会没错，制定公司战略没错，公司通报以后就开始做公司的战略图与平衡计分卡，把它精髓点出来了，在没有下达到部门之前，把总的画出来了，不要大家各做各的，到时候没有连贯。之后根据公司的战略部平衡计分卡，各个部门制定自己的战略，然后画出部门的战略图和平衡计分卡，然后再进行资讯，资讯的过程当中再进行下一年的预算，那么这就把它简化了，以前做出来的东西都不一样，现在有一套东西把它能够整合在一起，就是大家能够聚焦了。

　　以前这是一个制定过程，制定不是最难的，执行是最难的，执行他们以前每一个月都有一个会议分析，分析的是财务，分析财务看不出这个东西，财务到底是什么做不好？是客户没做好还是哪一个流程没做好，或者是人没做好，或者是你的变革管理没做好，看不出来，所以找不出原因来。现在我们是通过平衡计分卡是进行平衡计分卡的跟踪，每个月要看平衡计分卡做的怎么样，哪个月哪一项没有做。我们还推进这样一个工具，用平衡计分卡的软件。

　　平衡计分卡在全球已经有二十几家企业，包括SAP、奥瑞克，他们已经设计和开发了平衡计分卡的软件，这些软件是经过全球平衡计分卡协会认证的这些原则，和我们是一模一样的。

　　比如说可以运用IT系统来跟踪绩效，可以看我的战略图怎么样，我是老总可以通过红灯绿灯黄灯来鉴定，黄灯是没有达到，但是近期可能会达到，绿灯是达到了，红灯就可能是出现问题了。那么这边是财务没有达到，那么这边可能是流程上出现了两个问题，那么因果关系就找出来了，那么我们就可以具体去看一下，这个为什么是红的，原来是哪一个指标没有做好，这些是指标，这个是我们叫做结果，这边是目标值，对比一下到底是怎么回事，分数是多少就可以做出来了。

比如说有一个地方做的特别不好，比如说北方地区或者是南方地区，全部都是红的，可以根据相关数据进行分析，战略执行不好的主要出现在什么地方。然后还可以进行员工的业绩管理，还可以分解到每一个人身上。而且还可以进行项目的管理，因为有些目标没达到是因为他的项目没有执行下去，比如说刚才讲的提高下属预测项目，及时净销存的系统根本没有执行下去，所以他的预测根本就达不到，那么产能就达不到。那么这是可以进行预测分析，进行绩效的管理。

　　那么老总最终把战略图看一下，老总先不要看具体的指标，先看一下战略图上面，这些财务没有达到，客户方面有些做的很好，有些做的比较差，流程方面几个流程其中有一块问题就来了，我们一下子就找到目标了，马上近期一看，原来是这个指标没有达到，我们就进行分析，以前做好的原因是什么？做不好的原因是什么？我们建议有什么行动计划，我们就可以动态的来管理。所以，我刚才讲管理绩效不是一年一次，而是每个月每个季度都能够动态管理，到了一年以后就来不及了，这个已经完成了。所以，这是这样一个系统。

　　很重要的一点，当企业有这样一个系统，我跟你们说开发平衡计分卡不是最难的。难的是能够坚持下去，能够真正得到执行，这要怎么办呢？这就证明现在很多企业全球我们经过调查，发现很多企业下面没有一个机构来管理战略的执行，我刚才讲了，电信公司我跟他们战略部谈了一下，了解到他们只做战略，不做执行，这个企业就没有人做执行了。所以，我们就建议企业当中这也是在我们全球大概对40家企业他们做的最好的进行调查当中找出的一个规律，这是我们全球的调查，这是卡普兰和诺顿的最终的研究成果。

　　就是每个单位要建立一个战略管理办公室，必须有一个专员，他的任务是固化战略管理模式，使战略管理成为可持续流程，就是刚才我讲的那个流程。确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行，以前制定完战略以后，就没有确保说大家是不是认识的，是不是有一个执行的方案，没有的。还有负责平衡计分卡的推广培训，储备人才，培养一支专业化的队伍，保证平衡计分卡系统的高效运行。还有建立并维护有效的平衡计分卡组织架构和管理跟踪报告系统，保证各层级平衡计分卡管理的有效进行建立。平衡计分卡定期报告，发现问题，监督对战略方案的管理，没有人做是不行的，然后把关来制定跟踪的方案。

　　平衡计分卡有人问我说和其他的管理工具有什么关系？其实都是集于一身，纳入这当中，那么比方说EBA可以放到财务指标里面去，那么有6西格玛可以放到流程指标里面去，有CRM可以放到客户管理里面去，那么HR可以放到学习与成长里面去，那么他是综合性的管理系统，能够引进最佳的管理工具，达到我们的战略目标。

　　平衡计分卡是两师前两年到中国讲话的时候，卡普兰教授说平衡计分卡最妙的地方不在于它的结果，刚才讲的突破性的财务结果什么的，其实是在于过程。你想想看，把管理人员、部门经理都召集在一起，让他们考虑战略，让他们考虑财务，考虑客户，考虑流程，考虑学习与成长，把MBA学到的方方面面都用上去了，把管理企业学的每个方面都考虑进去，这样培养出来的非常高档的高质量的管理人才。如果一个企业有了这么好的管理人才，你还怕这个企业达不成战略目标呢？所以他讲的是很有道理的。

　　我们这本书上面开发一个模型，叫做能力领导力的模型，什么叫领导力？现在有很多书在讨论领导力，我们认为领导力其实是包括三块，第一块我们认为是战略领导力，一个优秀的管理人员应该有战略领导力，这个不管是你做老总也好，做部门经理也好，我能够给我的员工指出一个方向、重点，这是第一个领导力量，但是这个还不够。因为刚才说了70%的CEO失败的原因不是没有战略方向，而是执行的不好，第二个领导力是设计，是要让你能够去设计这样一个执行的流程。

　　那么我前不久在北京遇到一个老总，那么他说我们公司战略制定没有问题，言外之意就是战略制定是我的事情，执行不是我的事情，就是员工做的不好，我做的很好，那么员工做不好，还是老板的问题，你老板没有做出一套很好的系统能够让员工执行下去。

　　第三个是影响力，就是员工有一个反馈，能够理解你的方向是什么，能够听你的，这才是一个完整的企业领导人。

　　企业领导人和平衡计分卡有什么关系呢？关系很大。第一点，战略图的设计就是要帮助你制定了方向和重点；第二个，一层层分解的平衡平分卡的过程，就是一个执行的过程；平衡计分卡动态的反馈、动态的跟踪，本身就可以给你的员工定期的反馈跟踪，培养你的影响力。所以，平衡计分卡能够很好的培养一个企业的管理团队的领导力，所以它也是一种能够间接的使你的企业更好的达到你的战略目标。所以，当你在做的过程当中，能够不断的学习、分析、成长，能够不断的采取行动，不断的能够学习新的东西，达到你的平衡。

　　我们在整个TCL做培训的时候，他们很多老总就很有意思，他说平衡这个概念是我们中国的概念，老外一搞就搞出这么好的一个管理体系出来了，确实是没错，平衡是我们中国人的一个特点。

　　接下来是平衡计分卡中国企业存在的挑战和成功因素是什么。我们曾经做过一些调查，实施平衡计分卡有一半是错误的，错误主要体现在哪里呢？第一个缺乏高层领导的直接参与，高层领导是没有参与，一个是他根本不知道战略是什么，第二个推动力不够，第三个他站的角度确实不高，这是一个的大的问题，高层领导没有直接参与，没有把它看成是一个变革的过程。没有和战略挂钩，那么有好多企业跟我们说我们已经实施平衡计分卡了，结果我上他把他的卡给我看，就是几个指标，就叫平衡计分卡了，根本就没有和战略挂钩，也没有过程，也没有进行战略分解，就是这几个指标，是92面的平衡计分卡，而不是我们现在的平衡计分卡体系。第二是没有管理六陈，开发出来了，但是没有跟踪，结果就不了了之了。

　　我最后综合一下，平衡计分卡和一般传统绩效考核的区别是什么？第一个传统的绩效考核是以岗位职责为主的考核绩效指标。那么第二个是KPI和平衡计分卡有什么不同的地方呢？第一个战略联系不紧密，因为他没有战略图这个工具，第二个以财务指标为主，虽然有的KPI也有非财务的，但是没有把这之间的因果关系提出来，也没有谈到我们刚才四个平衡的概念。还有KPI在六十年代提出来的，当时都是以纵向职能为主，我们现在提倡的是横向的流程，所以他只注重纵向分解，没有注重横向的协调与统一。传统的KBI或者是NBO考核一年只做一次两次，没有进行动态的绩效管理，所以这是KBI存在的问题。

　　那么现在还有一些误用的平衡计分卡，就是我刚才讲的，缺乏高层领导的直接参与，没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度，仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准，没有一个平衡的管理。

　　那么我们五个原则是什么？领导团队带动变革，将战略转变为可操作的层次，组织与战略连接，并且紧密围绕战略，将战略变成每个人的任务，将战略变成一个持续性的流程。

　　成功实施平衡计分卡的要素我们认为第一个一定要把SFO的五个原则运用下去；第二个不要只把平衡计分卡只作为一个绩效考核和KPI的体系；第三个有平衡计分卡实施经验的专家指导，平衡计分卡是一个系统工程，确实要花费高层管理人员、中层管理人员甚至员工的资源，那么如果你在这中间做错的话，不仅仅是你雇佣咨询顾问的费用的问题，管理人员的时间，所有人员的时间都是金钱，那么一年下来没有实施好，你还有一个机会成本，因为你的竞争对手已经赶上其了。所以，第四点就是要有好的IT系统来支持，刚刚开发的时候没有关系，特别是人多的企业，人少的企业没有关系，人多一定要有IT来减少手工操作，而且能够增加沟通和透明度。项目小组的人员一定要提高到战略的高度，来保证战略成功的实施。

　　那么我引用客户的一些话，为什么要实施平衡计分卡，在启动的时候他讲的一番话，当时经过他同意我就写下来了。那么他说实施平衡计分卡第一是应对国际竞争的需要，我们与国际银行卡跨国公司即将同台竞技，要应对这场战争，我们就需要具备与竞争对手比较接近的、现代化公司的管理素质。那么他说我们的竞争对手可能是汇丰、花旗，那么他十年以前就有这样的体系了，我们再不运用怎么和他们同台竞技呢。第二点，是贯彻落实银联战略的需要。如何将我们的各项工作聚焦战略，如何使全公司劲往一处使，心往一处想，拧成一股绳，把战略目标落实到实处，这是我们面前面临的迫切问题。第三点，是建立科学有效绩效管理系统的需要。建立科学、明确的关键绩效指标体系，与现有的管理系统如人力资源、财务等系统相链接，从而提升管理水平，加强管理素质，增强公司的核心竞争力。

　　我现在就讲到这里。这是平衡计分卡全球的客户，这是我们在中国的一些客户，我们有制造业、服务业，有跨国公司，有国营的，还有一些是民营的企业，这个我就不多说了。

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